今天在这里和大家继续分享《总经理角色认知》的第三个内容《总经理职责认知》。
下面的图片是一份总经理的职责，当然，这个职责书只是一个举例，每一家公司总经理的职责是不一样的，它的内容多少也不一样的。我在这里举例，只是说想问几个问题，希望这几个问题作为总经理的你应该思考一下。
第一个问题是：你到底清不清楚你的工作职责？
第二个问题是：在你的企业里面，到底有没有一份规范的《总经理岗位说明书》？
第三个问题是：这个岗位说明书是你与人力资源部门一起来研究制定的？还是人力资源部门为你制定的？
第四个问题是：每项工作职责写的规不规范？
何为规范？
比如大家看看我第一张PPT工作职责，第一条工作内容是“战略管理”，战略管理内容包括：组织制定企业发展经营战略，进行企业战略决策，战略监控，战略调整，以达到战略目标有效实施的目的。
“组织制定企业发展经营战略，进行企业战略决策，战略监控，战略调整”是总经理要做的工作内容。而“以达到战略目标有效实施的目的”是要求总经理做了上述工作后达到这样的一个效果，若没有达到这个效果，那上面的工作就没有产生绩效了。岗位说明书如此描写，前面是工作，后面是结果，存在着一个因果关系，如果用iso过程管理的概念来说，前面是输入，后面是输出要达到的结果。
好，请各位总经理回去看看你的工作岗位说明书，是不是这样写的？如果是没有因果关系，那这个工作职责的描述就不规范。
第二张图，这份工作职责书是在百度随机抽样下载的，我们可以看到职责书只是写了总经理应该干什么事情，但干了这些事情之后，要达到一个什么样的结果，在这份工作职责书里面，有一些内容是并没有明确表示清楚，从这一张下载的工作职责书就可以反映出一个问题，现在很多企业的岗位职责书的描述都会存在同样的问题，就是说工作职责只写明了要做些什么，但工作意义、目的、结果并没有非常清晰。
那么岗位说明书工作描述，会有些什么格式呢？
通用情况下，描述和表达的格式应该是这样：
谓语+宾语+结果补语（或者是目的）。
例如工作职责二：制度建设
工作内容是：组织建立各种制度、实施规范化、标准化管理，包括预算、内控、风险管理。
语法结构是：双动词“组织+建立”（谓语）+宾语词组。
?语为：“以达到高效管理、流程畅顺、成本最优、风险可控之目的”。
在写工作职责的时候，还要考虑一个问题，工作职责其实是岗位设置的一个重要关键的部分，在岗位设置的时候，尽可能有一些关键的职责，不要分配给两个岗位，有重复的现象，我们经常会看到一些岗位职责写明是协作XXX做什么，应尽可能少用这种表述，是谁做就是给谁做。像我们经常看到人力资源部门经理的岗位职责是这样写：协助总经理编写什么制度、方案之类，到底这个“制度、方案之类”应该是总经理编写的，还是人力资源部门经理来编写？如果说总经理根本不会去做这项工作，那为什么要把它写成协助总经理？在这种情况下，你干脆就写明由人力资源部经理负责就行，就不要把总经理拖下水了。见第三张图片。
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下面我们来看看第四张ppt图片，是介绍总经理岗位所需要的知识和能力，这一张PPT只是举一个例子，每一家公司是不一样的，所以大家不要误解所有总经理都是需要这些岗位知识和技能。
在这张PPT里，我列举的例子是岗位知识技能结构，右手边的技能我称为一些技巧，像下达工作命令，批评员工。说到这里，一个很有趣的现象，作为总经理们，你也可以问一下自己，到底你真的会下达工作命令吗？
在我做企业员工的时候，包括在做企业管理咨询的时候，常常也遇到这种问题，很多上司下达的工作命令，尤其是要写一些方案的时候，当下属辛辛苦苦把方案交到给上司的时候，上司基本上都会否定的，但是否定什么内容，作为上司也没办法很清晰的告诉下属，到底哪里做的不对？当然，在上司的心里面，他总感觉下属交上来的方案，不是他想要的东西，不过上司也没办法%的、很正确地告诉下属，你是哪一点做的不好，应该怎么做？由于上司并不具备这种工作下达表达能力，所以下属常常因为一件事，会一而再、再而三浪费了太多的时间。
通过上面的例子，其实也是告诉我们，作为一个总经理，如果有时间的话，你应该要坐下来，冷静的想一下，到底你在下达工作命令的时候，会不会很清晰的告诉下属？还有，下属真的理解你所下达的工作任务和意图吗？
对于工作命令下达的方法，本司有一份《总经理下达工作指令思维模板》供选购，价格是以深圳管理顾问“一小时工作成本”做为定价。
《总经理下达工作指令思维模板》让你在下达工作任务时，想得更全面，表达更清晰，让下属更好地执行你的指令。此思维模板是源自我在顺丰任职时，IBM顾问提供的产物，再运用ISO过程方法思路进行改造与优化。
总经理除了工作安排技巧外，另一方面批评员工的技巧，不知是否也有成熟的技巧呢？
说到这里，建议总经理你拿出一张纸，有时间与下属交谈安排工作时，将你安排工作时所说的话，表达方式记录下来，然后问问你的属下，到底他们对你下达命令是否都明白？如果都明白，证明你做的都非常棒，在这里恭喜你。但假如说你的下属认为你有需要提升的地方，那你在下周开始要进行自我改善。
在这里，分享一个客户的实际案例，在十年前，我曾经为一家集团企业做他们的营运顾问，在合同到期我离开前，曾经与老板和他们负责深圳工厂的总经理作为一次交谈，我向这家公司的老板A先生提出一个这样的建议，我说啊，A先生，根据你的下属反映，每一次你叫下属进来你的办公室，从来没有表扬过一次，都是批评，我说希望他能够改善这个不好习惯，当时在场的工厂总经理说，如果这位员工一点都没有值得表扬的事情，那怎办？
我说不可能没有值得表扬的事情，只是你会不会懂得发现下属值得赞扬的地方？是否平时进行这种观察力训练而言？
当时我就给他们做一个示范，我说我们模拟一个案例，假设A先生下午四点钟约了一个下属到办公室，这位下属可能工作表现并不达到你的理想，但是今天他准时四点钟到达你的办公室，此时你就可以找到一个可以表扬的一个话题“他守时间”，此时你可表扬他守时，并说明这是管理人员的良好行为准则。但若他没有准时，你看见他着工衣上班，可表扬他遵守公司制度，希望他能带领团队成员都要执行公司制度。若公司不用着工衣，但他着装整洁，你可表扬他着装整洁，希望他在其他方面都能有条理地工作，为员工做出榜样。假若上面都不是，你批评他时，他能认错，此时你可表扬他勇于认错误，并说明承认错误是管理人员应有的担当。假如上面都不是，你可设置一个场境，让他代你拿点东西，然后说谢谢他，并赞美他懂得“职场礼仪”，然后提议他为员工举办一次《职场礼仪》培训课。
上述例子是批评的技巧的一个应用点，不知总经理们是否常常进行自我训练？
上面的案例，其实也是总经理“管理沟通”的一个工作部分，因这个集团共有五间工厂，都是在纵向一体化的价值链上，因此，我专门为其设计了一份管理沟通日程规划表，列明产业链上各事业部总经理之间何时需要正常固定沟通一次，以及单一事业部各级人员之间的沟通内容、周期、层次、深度、日程安排等，都做好了规划。只可惜该企业没有一直执行下去，尤其是A先生并没有重视，导致数年后，深圳总经理与A先生闹矛盾，深圳总经理带走了一班骨干自立门户去了。其实我当时设计管理沟通方案时，已经要求公司识别所有核心人员，对于核心人员希望A先生能定时约见面谈，通过面谈加深两人的情感与亲密度，因为公司是老板的，关键人物的忠诚度应该由老板来培养。
由上述例子就知道我设计的初心和思维取向。
以上是今天分享的内容，也是总经理角色认知最后的内容，在下期里，与大家谈谈总经理的自我认知，让你了解你与角色之间的差距，你的价值观、你的思维模式，你的职业能力，以及你在这个岗位上的表现，学会自评、自我修炼，懂得修正个人价值观与企业价值观冲突时的行为。
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