“
这是雨水中一座荒凉的城
除了那些路过的和居住的
德令哈......今夜
这是唯一的,最后的,抒情。
这是唯一的,最后的,草原。
--《今夜我在德令哈》
”
1、招聘的总经理是主机厂的奴才，对于主机厂各种约束唯命是从，结果还是不能每月完成主机厂的销售任务。因为主机厂会根据单店完成情况和市场情况灵活调整商家的销售任务。主机厂的任务是永远也完不成的。主机厂的销售任务是厂家刻意留出的后门需要用关系来处理而不是亏本甩卖来完成的，今天的任务完成得到的万年奖是建立在厂家任务追加之后未来不能拿到来年万年奖的基础，因为绝大部分厂家的目标任务是永远没有尽头的。离开品牌力和地理位置两大核心因素说通过努力能做好销量是骗人的，既然努力能做好销量、既然亏本甩卖能做好销量，那标致、雪铁龙、雷诺、讴歌就不会离开中国了，他们这些品牌不在乎花一两个亿请营销高手来提升销量的。他们花那么多钱都做不好销量而只能撤场，你一个4S店单店凭什么能做好销量？
2、招聘的总经理习惯在办公室摆放茶具，来了任何客人就是陪喝茶，结果一天到晚如老板一样瞎扯淡，自己的岗位工作不闻不问，把太多时间用来喝茶交友了。离开现场管理，用扯蛋聊天能聊出感情但是不能聊出利润。所以有茶具的办公室店总聊天是高手，亏损也是高人；
3、对财务知识一窍不通，主要体现从基层做起到总经理岗位的。因为缺少财务意识，什么事情都是业务为中心，结果因为相关统筹缺失，盈利水平太差。绝大部分集团和单店很少采用轮岗的制度和兼职的措施来让优秀的人才具备多部门管理经验，自己也不主动去协助本部门以外的其他工作，最后结果是售后出身的总经理出现强制性降价做销量，财务出身的总经理用权利来压制基层员工（如用离职、罚款等措施而非谈心和帮扶）忽略团队管理；
4、不会统筹薪酬制度。只会死搬硬套人云亦云的采用并不适合本公司本品牌的薪酬制度，不会自定义设计工资方案，不会根据品牌情况、区域情况和本公司的组织架构情况来设置薪酬制度，该省的不省，不该省的省了，造成人力资源成本过高。当然这个问题有时候是集团制定薪酬方案，架空总经理，让总经理盲人摸象成为傀儡或者背锅人；
5、不懂人和事的匹配。不能做到让每个人都有事做，不能做到每件事都有人做。结果累的累死，耍的耍死，造成团队不和谐内耗过大管理成本过高；
6、不懂组织架构设置。不该设置的岗位设置很多人，该设置的岗位累死人。有些店月销40台，是行政经理加助理，客服经理加专员，市场经理加专员，销售经理加展厅经理，这样也算了，还要配备网络专员、邀约专员、筛选专员、回访专员，让一个员工每天饱和工作量几分钟，直接把老板搞穷的节奏啊；
7、不会正确有效的使用激励制度，什么事情就是依赖"罚款"解决问题，结果民不聊生；
8、一方面喊口号要求员工有主人翁精神，另一方面却对员工不释放信任，不懂得管理的本质是信任而非监督；
9、做团购活动都要请咨询公司来做，自己缺乏4S店日常活动的操作能力，也不愿意培养销售和市场的成长；
10、对售后邀约的重视不够也缺少激励和方法，对客单价的提升和售后精品养护的开展拿不出任何具体措施，做不好就是处罚，从不检讨是自己的问题；
11、对公司的各种采购（办公用品、辅助材料、精品养护等）和佣金采用半遮琵琶，以权谋私、以职谋私，不敢采用全部公开的措施来大家共控成本管理；
12、对潜客的管理没有方法、没有工具、没有技巧、不闻不问，一问三不知，而把销量寄托在亏本甩卖而从不和销量关联起来管理和统筹。很多店的网络留档客户竟然没有联系过一次，展厅的销售顾问几个人一天都没有一批客户接待，而电网销却因为忙不过来或者联系不及时、或者懒而造成有客户不联系；
13、过于崇拜淘汰制度忽略短板提升的重要性，随意放跑销售顾问，去招聘新的来3个月不能作用，新旧交接过程带走了客户信息，造成公司巨大亏损。周而复始，销量下降却让利润来担责直接降价销售亏本甩卖。离职的销售顾问带走了客户资料成就了竞争对手；
14、盲目的亏本做续保，对事故车送修和保险出单虽然有比例的承诺但是不兑现，让公司白花花的银子化水。别人家不做续保送修比例达到了%，你们家亏本做续保结果送修比例却只有50%；
15、过于放大客服的重要性，非GDP创造岗位超编。用全世界都知道的笑话打造满意度，离开员工满意度的管理做客户满意度的要求，觉得客户满意度是客服成就的，根本没有想到多次的骚扰本身就让客户更不满意；
16、对于财务和行政的多头管理不能出台有效管控措施，让事态蔓延最后又破罐子破摔。更有很多集团的多头管理做到了炉火纯青登峰造极，就算再好的品牌都因此长期亏损得不到发现；
17、对各种佣金各种应收账款不闻不问，造成延期都不兑现，最后被迫打折收回造成公司巨大损失或者到帐了进入了财务人员的私人账户最后反正是没人管没人问；
18、对员工多做多得的报酬过于紧张却忽视了企业利润的增长，最后因调整员工的工资造成企业利润的数倍损失。而对工资占毛利的比例过于忽略，有些店售后部工资占售后毛利的比例达到了60%，销售部工资占销售毛利的比例达到了70%，但是没有人关心和管理，最后把财务费用和场地租金水电费一分摊，亏完了，亏了多年都找不到问题；
19、各种团购活动出台不合理的内促激励，硬逼员工弄虚作假套取团购激励，增加了公司的费用却没有达到收入增加的效果，不限制销售经理利用集中销售谋取私利和员工亏损分红；
20、当天存在的问题不能用数据体现，拍脑袋管理或者延期管理造成管理无效或者失效。一个月会要搞到下月15以后再召开，什么短板都已经成为了过眼云烟，用今天的总结去奢望改变昨天而不是今天的短板今天改善；
21、认为听老板话的是好总经理，很多老板缺乏从业经验，按他的就亏，不按他的就盈利。按老板的去做，那么总经理就是老板的傀儡，总经理就成为了老板犯错的背锅者；
22、划定的标准错！如什么跟上厂家节奏之类都写进招聘标准，逼总经理按照厂家盈利的需要不顾公司的亏损而亏损经营。搞不懂4S店的盈利思维和厂家是不同，厂家是事先固定了毛利率，销量越多利润越多。商家以销量为中心就必须付出利润。最后跟上厂家的节奏用年度的返利远远无法弥补月度的巨亏。最后总经理和销售经理从厂家的个人奖励是几十万，公司却亏损千多万；
23、设定年龄限制，否定世界各国元首的年龄标准错了。一个能对财务业务都懂一点，能统筹销售、售后、市场、客服、财务、行政这么多部门的管理者，没有丰富的多年的从业经验能做好？三十多岁有优秀的部门经理，还真没见过盈利水平高的优秀的总经理是很年轻的。可能你会说培养人才，可是华为做到了世界第一任正非那么有钱都说需要招聘能直接创造利润的，华为老任认为企业不是学校为什么要培养人才，要培养人才去学校。再说你培养的人才凭什么能留得住？你培养了就保证不会辞职服务你的竞争对手？因此培养人才是掩耳盗铃一叶障目，知道太过年轻胜任不了总经理却用年轻化来自圆其说实际是不负责任的行为；
24、团队的管理能力从没见过哪个HR作为重点描述，可想而知，一个不和谐的团队效率是何等低，二三十岁正当任性年龄，如何和谐团队？！哪个能创造利润的员工顶嘴一句就怀恨在心，这，就是年轻人的标配。这样的标准如何能以利润为中心开展所有工作？
25、从没见过哪个HR招聘总经理需要做利润鱼骨图，真操蛋，这点忽略了，就算全合格也是招一个亏本背锅人而已！利润表都不会分解的总经理，你要他怎么实现各项利润指标的改善？
26、你招聘的总经理有哪些创新意识？企业要做出水平，需要不断的创新制度、创新流程、创新标准。然而现在的HR招聘总经理绝口不提，这个可是总经理岗位啊，一个远远甩开创新思维的总经理，他如何做到在不断的市场变化中处于不败之地？大家都知道创新有风险，可是不创新只有死路一条啊！一个企业不创新的话，从开业那天开始就进入了倒闭倒计时，创新不一定会成功，但是有了成功的希望。中国五千年以来，哪个朝代不创新不是被灭亡？翻开近代史，保守的中国怎么能应付得了列强的火药创新战斗工具创新？
关于老谢大哥，我认为是一个现场管理的营销奇才，他说“在打造汽车行业不可超越的盈利模式！”开始的数据增长情况我不大相信，也不敢相信，直到有机会现场请教一次，而且也从财务部门拿到了数据，深入沟通其中逻辑，通，豁然开朗。大家，需要OKR可视化系统管理模式的切入，请您添加转载请注明：http://www.bujiadicar.com/zjjfz/5477.html
