前两天，国足和巴勒斯坦队1：1打平。球迷说国足那水平臭的，随便换个人上去都比这帮人强。这话调侃调侃国足可以，实际不是那么回事。我经常踢球，纯业余，喜欢而已。偶尔有几次和半专业的体校出身的球员踢过，每次都很伤心，几乎碰不着球，根本不在一个档次上。估计他们和国足踢，也是这感觉；国足和巴西队踢，同样是这感觉。
按《三体》的说法，这是降维打击。同样是11个人上场踢球，背后的战术、训练、体系、足球思维完全是两样的。换句话说，真要提高足球水平，得进入职业系统，即便不能靠踢球吃饭，回头虐虐业余球员还是很轻松的。有趣的是，体校球员们一般打我们个4：0后就作罢了，不会灌我们10：0，大概不愿伤害我们热爱足球的心。年韩日世界杯上，巴西队打中国队也是4：0，或许也是不忍心吧。
两周前在深圳结束的“有机组织管理创新workshop”是第一期课程，参加的四家设计公司对课程反馈不错。非常感谢朋友们的支持，这也给了我信心把2.0时代设计公司的有机化发展道路研究得更扎实。
两周前的文章中谈的是有机组织的底层单元，可以总结成三句话：
1、底层单元是有机组织的基础，指的是能完成最基本任务的最小单元，其内部连接是组织所依赖的、最紧密的一种连接；
2、拥有认知范围内的自主权是底层单元成长的必要条件；
3、不能以破坏底层单元的自主权为代价去发展上层结构。
员工的问题
老板的说法
前两天拜访了一家设计公司，老板和我说了一件趣事：
陈老师，时不时有骨干员工问我，如何判断现在的市场走势？公司的发展方向是什么？在日趋激烈的竞争中，公司有哪些策略？”
“哈哈，这大致就是ADU说的战略的三个问题：我们现在在哪、想去哪、怎么去。你是怎么回答员工的？”
“说实话，这些问题我们几个合伙人也讨论过，但没什么答案。可是，既然员工问了，我总不能说不知道吧，所以就给了他一个说法。”
“然后呢？”
“然后，过几天，那员工又来找我，说上次我给的说法他回去想了想，里面的问题还是挺多了，巴拉巴拉挑了一堆毛病，搞得我无语。我理解员工需要对公司的未来有信心，才会有认同感、凝聚力，但我确实没想清楚这些战略问题。何况绝大多数时间都用在项目的救火上，没空思考，也不知道如何思考。”
“如果你实实在在地和员工说，他提的问题很重要，但你也在思考中，还没有答案，会如何？”
“可以吗？老板不就是应该不断下达任务，指导工作，给员工解惑的吗？告诉员工不知道，管理上会不会乱套了？”
“你说的确实是常规的机械式组织的管理方式，但设计公司在2.0时代可能更应该是有机组织，而有机组织的管理原则之一就是实话实说。”
项目层的事
多数设计公司的老板是设计师出身，活干得好、甲方认可、能给兄弟们带来实在的经济回报，于是就创业了。几个人、十几个人的时候，说起来是老总，实际就是大项目经理，公司所有的项目都是他接的，也是他带着大伙干出来的。
到了上百人规模，老总直接带队干项目已不大现实，于是，有的老总成了救火队员，有的老总抓项目的关键节点，有的老总选几个重点项目一抓到底。
其实，这些方式都是在项目级思维上打转转而已。对设计公司来说，业务发展有自下而上的三个层次。
两周前的《重新发现底层单元》一文中，我认为设计公司业务管理的底层单元是项目（而非设计师）。那么，项目中的主要任务是什么呢？
ADU认为，对设计公司来说，高效的业务流程是研发——市场——销售——运营。
现在多数设计公司不论规模大小，基本没有体系化的研发和市场环节，思维停留在1.0时代的初级的销售——运营业务模式，即俗话接活——干活。销售——运营也恰是项目层的主要任务，能把这两个环节玩得转，设计公司在1.0时代就有了立足之地。
产品层的事
同类型项目做多了，就有了发展产品层的基础。有些公司也成立了产品事业部，比如医养事业部、商业事业部、居住事业部等等，可是并没有发挥产品层的作用。这里，关键点是产品层虽然建立在项目层之上，但不能按机械式思维来理解两者之间的关系。
在机械组织中，层级往往是自上而下设立的，为的是更有效地管控，因此上级有权力和责任指挥下级。而在有机组织中，层次是自下而上发展出来的，底层单元之所以需要一个更高的层次，不是为了找个领导来指挥自己，而是要发展出更高级的智慧，或者去完成自己无法承担的职能、任务，即异质发展。
年，美国独立战争结束，来自13个州的大陆军士兵们作鸟兽散，各回各家，各找各妈。随后，他们发现涉及13个州共同利益的一些事务没有机构去处理，比如外交、军事、关税等等，于是年，立宪会议在费城召开；年，经历了6年无（联邦）政府状态后，第一任美国总统华盛顿就任。美国的各级政府之间并没有上下级关系，各有各的职责。两天前，我的一位二十多年前去美国的中学同学刚刚在加州湾区的Frmont市当选市议员（共7位）。
人体的各个层级之间也有这样的关系。虽然人脑是人类区别于其他物种的关键，但人脑的作用是发展智慧，而不是指挥其他系统、器官。呼吸系统、消化系统、心血管系统并不需要大脑指挥，膝跳反应也不需要大脑指挥，人类的生物性机能在各个层次上发挥作用。
设计公司里，产品层的出现是为了发展业务流程的另外两个环节：研发、市场。
比产品更高一层的是企业层。同理，企业层的出现也不是为了指挥各产品事业部，而是为了在文化上牵引企业的成长，在品牌、技术、信息等方面支持组织发展。到这个时候，才会有点平台型公司的感觉。
有机组织的各层次间虽没有指挥关系，但协作是必须的。
比如产品层的研发，既有脱产的研发课题，更有大量结合实际项目的课题，尤其是支点项目，要把其中的研发价值发挥到极致。CCDI在水立方项目过程中，有很多研发课题，有些还拿到了政府经费。产品研发总监是研发的组织者，而未必是产品的最高技术代表。
问题和机遇
现在回到本文开头我和那位设计公司老总的对话中，就能明白员工们希望公司领导思维升级，在产品层、企业层上有所作为，而不是停留在项目层思维上。可是，公司老总最熟悉的业务层次是项目层，要提升到产品层思维并非易事，就像一个好厨子未必能管理好一间餐厅一样。这样看来，国内不少设计公司的总经理、总裁、董事长们没有干好自己的本职工作。
有的老总说：陈老师，你说的容易，我不管项目，质量、季度怎么办？很多项目经理、主创设计师都是拔高使用的，能力还达不到要求，我不管，问题就会很多。
这话没错，设计公司在扩张的时候，技术资源会被摊薄，这时老总们直接支持项目有一定必要，但支持不是管控，更不能因此忽略了自己的本分工作。一味把时间都扑在项目上，往往是按起葫芦浮起瓢，疲于奔命，也看不到出头之日。同样是做项目，产品级思维和项目级思维是有区别的，就像同样在踢球，专业球员和业余球员是两样的。
企业管理中有一个常见的现象：管理者一般知道问题在哪，但多半是往错误的方向推动组织的变化。
很多设计公司管理上的问题是类似的，因为大致在一个发展阶段。其实，之所以问题类似，就是因为是这个阶段的正常现象，而不全是问题。过了这个阶段，有些老问题就消失，当然新问题又来了。就像5岁孩子的烦恼，到15岁自然就没有了；15岁孩子的烦恼，长到25岁也就没了。真正的问题，是那些在前进道路上必须要克服的障碍。就像孩子读完小学得上中学，哪怕成绩不太好也要上中学，否则基本功再扎实（小学读9年）的小学生，认知能力也比不上初中毕业生吧。
管理大师德鲁克说过：不要解决问题，解决问题收获的是代价昂贵的平庸，去寻求机遇。对设计公司来说，很多项目级的问题，解决之道在产品层、企业层。
写本文的时候，同时在
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