在年的最后一天，按惯例，晚上要写一篇日志，对过去的这一年，做一个简单的回顾和总结，算是给自己的一个交代。这样的年终总结，已经持续了很多年，希望能一直持续下去。废话不多说，那我们就直接进入正题吧，看看我在这一年经历了什么，收获了什么！
1、豪虾传
豪虾传在前几年，因为有肖春在，一切都很正常。今年因为肖春回金堂当老板，为此我临时招募了新的总经理，结果出现新管理者与老员工的配合和磨合困难，导致今年在内部管理上，没有获得什么提升，甚至还先后面临了好几个老员工的离开，这是管理团队临阵换将的必然代价，我坦然接受！
与这相比，龙虾品类在今年的断崖式下滑，让形势显得更为严峻。总结豪虾传在一年中的营收，我们2月底开业，3~6月的营业总流水相比较去年不仅没降，反而还有一点增长。但可怕的是，从7月开始，整个龙虾品类的业绩狂降，豪虾传也未能独善其身。最后，到国庆我们放假时，今年总流水反而比去年下降了一定比例。
年底做财务总结时，今年豪虾传门店的纯利，相比较去年而言，下降了接近20%。公司调料方面的纯利，下降比例超过50%，两者相加情况下，豪虾传公司的总利润，与去年同期相比，下降了接近30%。凭心而论，在写到这里时，我确实犹豫过是否把这些数字写出来，因为这有“自揭其短”的嫌疑，但最终还是决定如实写出来！
原因在于，这本来就是一次年终总结，需要真实面对问题，更需要真实面对自己。通过这几个数据，我们可以发现：我们之所以利润下降这么多，最主要的原因是调料方面的利润，同比下降太厉害。而背后的原因，与今年整体市场的龙虾行情相关：龙虾这个品类，在今年遭遇严重的滑铁卢！
但即使如此，我还是对龙虾这个品类充满信心，对豪虾传的未来更是信心十足。下午，红餐网的陈总就正好问到我这个问题，意思是我怎么看龙虾的未来。我原话是：龙虾这个品类早就应该下滑了，前面这些年的持续火爆，完全是不合餐饮单品逻辑的异常，而且是因为龙虾自身的季节性和移动互联网的传播属性，让它多延长了几年！
基于龙虾这个品类对年轻人有天然的吸引力，现在回归正途后，那么对于各个城市的品类头部商家，就变成了超级利好：当品类热度消退，品牌大量死亡后，已经养成夏天吃虾习惯的消费者，会在接下来的时间里，被剩下的品牌商家给瓜分，这个市场将由曾经的“饭多僧少”变成未来的“饭少僧多”。
因此，豪虾传今年随市场整体下滑的下滑，尤其是调味品过半利润的下滑，从独立角度来看，是一件很让人伤心的事情，但从未来几年的长期角度来看，则反而是一件好事：市场越艰难，品牌淘汰力度越大，谁在这个过程中能继续活下来，那就可以收割后面的市场红利，这不需要经济学常识，用常识也可以明白其道理！
回顾了这个大势，那么回头再来看豪虾传的变化，我们已经整整走过十年，在这十年餐饮之路上，豪虾传给我提供了研究餐饮的几乎所有单店样本，这是我一直非常庆幸的地方。能让我把一个单店如何盈利，并且如何可持续的盈利给研究清楚，这就是豪虾传于我个人而言的最大价值，也是我的餐饮之根本！
基于这个原因，今年我让读MBA的老婆加入了豪虾传管理团队，用她把豪虾传当成她读MBA的案例演练场，来为豪虾传完善一套管理体系。通过前后长达半年的努力，在先后整理了超过万字的资料后，老婆最终为豪虾传制定出了一套管理体系，包含上千个彼此关联的文件，多达20万字。
有了管理体系，有了管理工具，有了管理方法，那么接下来最重要的就是管理执行。为了让执行层面更彻底，我又厚着脸皮的跑到金堂，去把肖春请回成都，与我一起创业的同时，来围绕豪虾传，把管理体系彻底落实到具体行为中，要为未来我们的餐饮之路，找出一条真正理论结合实践的真正管理方法论。
与这些相比，我最为高兴的是二哥领了军令状，将全面负责厨房管理问题。后厨一直是豪虾传的薄弱环节，我们除了卤煮龙虾之外，其他产品都明显缺乏竞争力，甚至连卤煮龙虾都在味道上处于下滑阶段。既然我们已经意识到这个问题，那必须要提升到最高警戒线。因此，二哥主动请缨，来负责啃这块硬骨头，我心里的石头落地！
总结起来，豪虾传在今年遭遇了盈利的下滑，在弄清楚背后的原因后，我反而对它的未来有更大的期待了！今晚一过，豪虾传就进入第十一年，恰如二哥所言，我们的心态可以回归到“第二次创业”了！豪虾传在接下来的十年来，需要在前面十年的基础上，去做进一步的提升，而我们将把精力，全部聚焦到管理的内功上面来！
2、管理工具
从年开始，我参与了一套餐饮管理工具的设计与研发，完全是抛弃了以往的管理工具逻辑，而是基于我对餐饮门店的理解，从餐饮的基础逻辑出发，重新构建了一套餐饮的管理逻辑和运营逻辑。然后，在技术小伙伴的能力加持下，经过两年的埋头苦干，这套管理工具的单店版，已经接近尾声！
关于单店的运营逻辑，我自认为已经非常精通。这套管理工具，在几百家餐厅里的正常运转，也证明了它对于单店的实用价值。但餐饮的未来是“四化餐饮”，也就是标准化，连锁化，规模化和品牌化。单店逻辑再通透，单店模型再完善，也只是完成了餐饮这条万里长城的第一步，而联锁模型才是大事！
遗憾的是，连锁餐饮是我的认知短板，道理很简单，我自己并没有操盘过餐饮的连锁事宜。因此，针对如何为连锁餐饮做系统解决方案，我其实内心一直没底，这个事情也一直在往后面延迟。感谢老天爷帮忙，在今年的下半年，连续送给我几个大礼，让我一下拥有了连锁餐饮的超级样本库。
首先感谢黄总，仅仅因为对我的盲目信任，就把旗下的两个品类头部品牌，拿出来给我们跑数据，验证其功能。过程中哪怕遭遇一些系统迭代中的BUG，也义无反顾的无条件支持，让我们有了第一个围绕连锁思考问题的超级样本。更主要的是，替我们弥补了KDS这个功能盲区。至于明年把公司旗下几百家店，全部拿来与我们磨合连锁版的管理系统这个决定，我就不再说什么感谢，内心只有一个愿望：那就是希望不要让你们团队失望！
其次要感谢S总，Q总，R总、X总和L总。因为一次偶然的聊天，S总“武断”的就把我们推荐给整个公司的决策层，在每次针对品牌与管理系统的交流中，都获得了各位老总坦诚的对待，这几个月的深度沟通和交流，不仅对我们个人给予了足够的尊重，更主要的是对我们的这套管理系统，给予了足够的尊重。最终选择接纳我们，把旗下近千家门店，拿来与我们一起来打磨连锁解决方案，十分感谢！
再次感谢晶妹儿和二哥，因为晶妹儿对我的盲目信任，帮我引荐了二哥。一个在传统行业深耕了接近30年的行业大佬，旗下拥有接近家连锁门店，在我只懂餐饮，并不懂他们那个细分行业的情况下，却选择无条件相信我和我的小伙伴，让我们来为他们所处的行业重构整个管理体系，在餐饮管理体系的基础上做完善，并且也把旗下几百家店拿来验证连锁解决方案。这份无条件的信任，让我倍感责任的同时，也倍感荣幸，定不辜负这份信任！
最后，就是感谢其他所有在这一年中，对我参与的这套管理系统给予支持的朋友。除了那些用门店使用来做实际支持的朋友之外，还有很多在外面给我们做口碑传播的朋友，比如S总他们公司，我原本不知道他们在物色新的管理系统，结果小袁就主动两头接洽，热心的帮我们牵线搭桥促成合作。类似的还有师弟王攀，也是逢人就推荐我们系统，没任何好处情况下，这样不要命的付出，感动之余，也有点诚惶诚恐！希望我不会浪费大家的这份付出！
参与管理系统的设计与研发，而且完全是按照我对餐饮的理解来做这套系统，即便是现在，对我来说，回忆起来也有点不真实，感觉像是在做梦一样，因为我自己对技术方面的东西一窍不通。但看着自己所理解的餐饮逻辑，在技术小伙伴们的指头下，逐步变成一套功能庞大的系统，能给餐饮带去真正的价值，我内心暗自窃喜的同时，也感觉责任的重大：我自己千万不能脑袋犯糊涂，否则哪怕是一个很小的方向性错误，都可能给技术团队带去很可怕的浪费：与钱财的浪费相比，时间的浪费才是最大的浪费！
开发系统最艰难的两年，我们已经度过了。前面这么久时间，是围绕它如何为餐饮提供力量而努力，属于证明其可行性阶段。接下来是如何去做得更好，围绕它如何让餐饮变得更好而努力，属于证明其价值阶段了！在这两年里，我自己身上发生了很大的变化，看待餐饮的角度也和以前发生了很大的不同，这里可以很骄傲地给大家说一声：餐饮管理工具快好了！
3、餐饮人才
在平时的餐饮分享中，不管是线上的日志，还是豪侠汇的线下主题分享，我都反复表达过一个观点，那就是餐饮一定会进入以管理为王的3.0时代。但同时我也反复强调，要想进入餐饮的新时代，需要有三个前提条件：其一是管理工具的升级；其二是管理方法的完善；其三，是管理人才的成长。
“管理工具的升级”已经被我们从根子上解决了，而且是从理论到实践都得到了验证；管理方法的完善，在我这里也解决了，我在餐饮的很多板块都形成了方法论，比如快餐，比如营销，比如管理，比如接待，尤其是最近针对新店开业最难解决的获客和留客问题，我居然也形成了方法论。所以，基于我前面十年扎根餐饮一线，专心围绕单店找解决方案的逻辑，我相信，自己可以在餐饮的各个维度都形成方法论。更主要的是：目前的方法论，已经足够了！
那么，对我而言，摆在面前最大的一个问题，就是“餐饮人才的成长”这个问题。如果不解决人才问题，那么不管前面的工具和方法多么好，最终餐饮可能还是老样子，还是会在以前的老路上继续前行。因此，让改变餐饮从业者的认知，协助餐饮人才的成长，就是我接下来最重要的工作，为此，我做了一个重大的决定。
那就是把原本是出租给别人做私人电影院的铺面，不再做商业出租，而是收回来，打算装修成一个餐饮交流、学习和培训的教室。如果站在商业角度，这可能是一个非常错误的决定，因为这个铺面如果租出去的话，以它所在的地理位置，我每年的租金都可以收几十万，现在收回来，如果做餐饮交流和学习，它很可能是个赔本买卖！
为此，我曾经小心翼翼地去试探过老婆的意见，因为这个场地是当年我和老婆一起买的，她也有一半的决定权。结果老婆深明大义地完全没反对意见，毫无保留地支持我把它装修成教室，拿来做餐饮人才的培训基地。为此，这个铺面从8月份收回来，开始设计和装修，到明年二月底开业，它一直处于“只出不进”的吞钱阶段。
放着几十万的出租收益不要，却来做什么看不到盈利空间的分享空间。我知道，这又会成为很多人背后骂我傻子的理由。与其以后别人骂，不如我自己提前公布出来，嘿嘿，大家尽情吐槽。不过，不管别人怎么说，只要老婆没意见，我自己就会义无反顾的把这件事做彻底：餐饮人才是餐饮行业发展的最大难题，别人既然不来做，或者找不到解决方案，那我就用自己的方式来做。即便是失败了，我也不怨天尤人，一切后果自己心甘情愿承担！
基于这个决心，我从今年8月份开始，组建快餐的运营团队，遗憾的是先后耗费了好几个月的时间，都没有成果。最后直到国庆以后，才从夏天做豪记卤煮的小伙伴里，强行组建了一个快餐团队。感谢以晓光为代表的这帮小伙伴，在大家对如何做快餐一窍不通的情况下，把大家逼得跟我来做快餐，而且只给方向和目标，其他一切的具体方法和实施细则都要由你们自己去研究和验证，这有点残忍，但同时也很高兴的是，看到大家在飞速成长！
我曾无数次表达，关于未来的餐饮之路，我的主要目标在快餐上。我用了三年才把豪虾传做起来，在快餐这个方向上，我没有时间限制，什么意思呢？就是不存在什么失败不失败，做到它成功为止！不管任何一个产品，也不管任何一个人，遭遇任何困难都不会动摇我的这个决心：产品不对换产品，地方不对换地方，人不对换人。反正，做到它成为止。为此，我不惜代价！当然，我知道自己的核心使命，在于找到快餐的团队负责人，一个像二哥这样的人，目前来看，我希望这个人就是晓光！
晓光是十年前，在天涯论坛就开始
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