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前言：
事实上，大部分企业领导人也逐渐发现过去所倡导的理念，在今天多元化的社会中，尤其是在竞争视野越来越开阔的过程中，负面的影响慢慢呈现。在国内，几乎所有的民营企业家无一例外地都认为内卷厉害就是好事。但一旦出海，你就会发现，国内国外两套班子、两套打法、两套制度、两种结果。细细想来，让人情何以堪？
同时，随着组织规模的增长，利润分配的不平衡，组织内部极其容易堆积怨气、戾气，而且随着社会招聘成本节节攀升以及核心人才竞争的白热化，组织领导人和人力资源负责人有必要从全局的高度去理解组织内部领军人物的相应诉求，处理稍有不慎，就会丢失核心资源。这对于脆弱的民企人事体系来讲，无异于灭顶之灾。
老板，你担得起，你也必须担得起，也要相信员工担得起
一般说来，我们在民营企业所看到的人力力资源管理上的变化，主要表现为以下几点：
首先，商业的巨大成功和资本的原始积累会直接威胁核心团队的稳定。这主要表现为人员利益的分配方式，以及人员激励当量的不平衡。这将直接影响到组织的政治生态。但身为当家人的老板，如果不敢承受这样的浪头冲击，不敢像马云开除两位销冠一样的决绝，不敢像任正非敢于全员重新上岗那样的果敢，那么组织原则将置于何地，组织规则将归于何处，组织文化又将导向何方呢？我们还能凭啥清理门户、断臂求生、脱胎换骨、浴火重生呢？
所以阿里巴巴必定成功，华为终将强大。这与领导人的魄力与价值底线极其相关。
举个例子。
某公司成功上市后，其中一位总经理的反应非常异常，令人费解，他牢骚满腹，频繁地为下属员工申请加工资，不断挑衅公司的人事任免政策，擅自扩大编制和提升员工级别，并不断阻挠和干扰公司里面的其它核心人事任免。甚至不惜将总部已经开除的招聘经理直接召回，成为他们事业部的人事经理，摆出一副大肆对抗总部的态势。
更有甚者，无论是大会还是小会，不管是食堂还是聚餐，他高调表示，公司小气抠门，只配自己一辆破千里马，这是作践高管，这是看不起他。他还说，此刻外面公司出价高达万年薪，他随时可以走。
仗着自己是董事长的同学，蛊惑员工，煽风点火，挑动对立，自立山头。员工们的投诉如雪片一般纷纷而来，群众意见很大。集团总部的人事总监也曾多次与这位总经理严正交涉，并在管理层会议上严正驳斥。这位人事总监正告他，有问题，你可以说问题；有事情，你可以讲事情。但现在你的做法太过了。
这个人事总监和我谈及此事的时候，一脸苦笑。他说，如果他的行径如果仅仅是这样，那也没什么大不了。尤其对于他这个外企出身的人事负责人而言，早就习惯去尊重大家的言论自由，没什么困难。我拍了拍他的肩膀，递给他一支烟。他沉默了一会儿说，老邓，我的人事负责人身份也是老板给的，老板能忍，我也没什么大不了。
曹操赢刘备是有原因的，曹操割发代首，而刘备公然撕毁军令状
故事还没完，这个人事总监将烟点燃，似乎有点烦躁。他深深地吸了一口，仿佛卸下了千斤重担。他说：但往往有些人就是得寸进尺、贪得无厌。
利用手中控制的事业部招聘职权，肆意配备秘书，寻求小三，这就太过了。利用名下事业部的采购特权，里应外合，仓库失窃，这就性质变了。更有甚者，利用手中的设备采购特权，在大型设备的费用上，监守自盗，吃里扒外，就更是犯罪了。
究其根本原因，这个总经理是嫌自己没有享受到公司上市的巨大好处。后来董事长解决了他的股权和工资晋升，态度才有所缓和。可以想见，这样的组织，人事管理是何等的没有底线。再多的努力恐怕也无济于事。组织规则就碎了一地。
我默然无语，呆坐半晌，知道烟头烧到手指，才突然惊醒。
是啊，只要你做人力资源管理，这种事情就难免会碰到。在整理《CHRO的战地笔记》的时候，我常常一边看着工作日志，一边摇头叹息。年轻时，我还错误地以为这是欲擒故纵，后来我终于明白了，这分明就是放纵无度。
翩翩两骑来者谁？黄衣使者白衫儿。
其次，由于民营组织的扩大，人员背景和战略视野逐渐开阔和多元化。组织已经不可能被企业负责人完全掌控。内部信息与外部信息开始骤然增多。
外部供应商、金牌客户以及ZF都不可能让一个成长成型的民营企业闲着。各种参观、各种采访、各种消息、人员进出等现象逐渐变得平常。
正如一个人富了以后一样，外部的诱惑就会增多，人的思想也就开始变得复杂，组织亦如此。很多时候难免就会出现迷失，进而喜欢搞排场、搞形式。
而这对于民营企业来说，并不是一件什么好的事情。领导人应酬狂多，桌子上的文件堆积如山。
人力资源战略对于领导者来说，极有可能会由于领导者对自身能量的错误估计而犯“大跃进”的激进错误。
组织无纵深，易遇天花板
再者，随着组织的发展，由于大部分民营企业或家族经营，或合伙人经营，在这样的组织中，人才的天花板效应非常明显，因为组织的发展纵深不够。
尽管有些组织模仿跨国企业设计出所谓的专业发展路线和管理发展路线，但这远远不能满足组织人员成长的诉求。
随着外部人员的引进，让很多内部人员备受打击，内心沮丧；同时，随着公司知名度的提升，员工们在外的市场价格也逐渐水涨船高，所以，我们往往会发现，组织内部那些相对优秀的员工很容易选择离开。
尤其是对于那些年轻有为，在组织内成长三到五年的熟练干部。他们的离开很大程度上不能简单地替换，因为这直接冲击着领导者的自信心和自尊感。但这种现象非常正常和普遍。
正如某位董事长曾经和我谈及这种情况的时候说，以前他们是狼仔，可能吃点草，学学辛巴，现在不同了，长大了，看的世界多了，就不再觉得草好吃了，该吃肉了。但企业又没有做好喂肉的准备，所以员工就只有选择离开咯。
削藩与反削藩
此外，民营企业长期以来一直习惯于游击作战，缺少正规化的严格约束，更缺少正规化的系统训练。加之人员素养参差不齐，管理手法相对落后，管理理念又相对陈旧。
他们还不习惯采用人力资源部门的意见，他们还不太乐意接受所谓的人力资源战略，他们更是反感人力资源的管理政策和流程，他们更不可能很爽快地接受人力资源的解决方案。
别忘了，这个阶段，很多部门负责人和事业部负责人都是个人英雄主义者。他们自己的地位和身份就意味着他们在组织里面的前途。他们对于人力资源这种新事物，第一反应就是博弈和打压。这是不用质疑的。
如果组织风调雨顺、节节高升的话，那倒相安无事；如果一旦出现了危机，首先背锅的，靠得住是人事部。几乎所有的难题、污点都纷纷朝人力资源部门甩过来。这就是为什么后来民企的人力资源管理越来越荒腔走板的根本原因。最后有些培养出来的人事部，就被员工戏称为狗腿子和帮凶，完全沦丧了公信力和公正立场。
外防策反、内防分裂
我曾经在与人力资源同事座谈时说到，在我们的企业里，人力资源战略的主要方向是致力于避免让人力资源事项成为组织内外主要冲突的焦点。
我们的人力资源功能应该致力于降低对组织发展的外部压力和内耗，为实现组织发展计划而创造一个有利的内外部环境。这个时候的组织最需要的就是商业战略的巨大成功，从而可以转移员工的视线和
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