集团高管与其他领导梯队阶段的管理者一样，需要在领导技能、时间管理和工作理念三方面培养和提升。集团高管不再直接经营一项业务。有时他们还缺少下属人员，不得不从手下的业务部门或公司其他部门借调人员。集团高管的岗位要求是模糊的、间接的。
拉姆·查兰认为集团高管的工作包括：
第一，充分调动公司资源重整衰落的业务。
第二，以恰当的方式培养事业部总经理。
第三，设计一项合理的业务组合来协同各个业务单元并且开发新业务。集团高管要把自己当作这个业务单元的老板，评估事业部总经理的工作、团队、组织文化，满足公司的目标和业务要求。
有些公司把集团高管当成了CEO的联系人，这降低了集团高管的作用。理解集团高管作用的公司，通常都有一个清晰的集团战略。集团战略通常包括未开发的新市场、未被重视的细分市场和可能的需求增长等。集团高管需要对集团战略做出贡献，这不仅包括监督事业部总经理，还包括担任一些CEO的工作。
拉姆·查兰认为，集团高管通过提升领导多个业务单元和多元化业务部门的能力获得历练，为成为CEO打下基础。集团高管在公司里是一个枢纽，是领导梯队建设的重要一环。集团高管应该做出的贡献如果界定不清或者界定范围下移，就会导致集团高管做事业部总经理的工作，这可能会发生一连串的连锁效应，比如事业部总经理做事业部副总经理的工作，事业部副总经理做部门总监的工作。
因此，培养集团高管，必须优先转变工作理念，拉姆·查兰认为主要包括以下四方面：
第一，集团高管的成功属于间接成功。
集团高管工作的有效性，在很大程度上依赖于他们帮助下属及其业务取得成功。集团高管的直接下属是事业部总经理，因此对事业部总经理的了解、分析、判断、评估和协助就变成了集团高管的主要工作内容之一。比如，判断事业部总经理的战略管理能力、授权能力和项目推进能力等。
第二，集团高管要管理和培养事业部总经理。
集团高管领导事业部总经理，批准他们的业务规划，向事业部总经理提问并评估其工作的有效性，但他们并不亲自管理具体业务。集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部总经理。在时间管理方面，集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流。精于从班子成员中选拔未来的事业部总经理，是一项非常重要的能力。
第三，集团高管要把业务部门与整个公司联系起来。
拉姆查兰说：没有哪项业务是一个孤岛。事业部总经理必须把自己的业务部门与公司整体战略和目标连接起来，这在很大程度上取决于集团高管的监督和强化。集团高管必须确保各个业务部门在追逐利润时遵守法律和公司政策，维护和提升公司的品牌形象。
集团高管对各业务部门的盈利负有责任，也掌握着资金在各业务之间的调拨，在决定资金调拨之前，他们需要对每一项业务成功的风险进行评估，他们必须判断哪些产品增长潜力巨大，学会进行准确的财务分析。
集团高管还需要区分业务优先次序，包括判断哪个业务部门的战略最佳，哪些业务战略最符合公司的总体战略。
第四，集团高管要管理新发现的领域。
作为集团高管，他们必须习惯于思考无形的事情，并做出相应的战略规划。大多数集团高管主管的业务都属于某个行业，拥有共同的市场和技术等。在任何行业，都存在各种各样的潜在机会，集团高管需要发现和分析这些机会。面对新机会，集团高管必须回答以下问题：
1、哪些事业部需要面对新机会要所有改变？
2、对顾客而言，新机会的最佳战略是什么？
3、什么样的战略能够增强集团总体的市场影响力？
4、新机会带来的长期利益和短期利益分别是什么？如何平衡？
5、新机会带来的威胁是什么？我们应该如何预防？
面对新机会，集团高管需要全方面的考虑，并管理好新领域，让新机会朝着有利的方向影响集团。
总之，集团高管的工作观念的改变是核心，围绕着工作观念的改变，集团高管才能在领导技能和时间管理方面做出改变。这些改变的过程，就是培养集团高管的过程。
那么，到这里就结束了吗？
还没有。
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