本文作者是一个科班出身的管理学博士，很早就在总裁班讲过领导力理论的课程。但直到自己做了团队的一把手，他才意识到：
其实领导力是长出来的，它天然是一个动态的问题，事关成长，与人的感受有关。重要的不是懂得多少领导力理论，而是你如何去提升自己的领导力。
作为作者，他并不期待你能从本文内容中获得结构性知识，如果能有一两条零散的认识，对你提升个人领导力有所启发，那已经很好了！
以下，Enjoy：
常识君
有话说
作者：丛龙峰张伟俊
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）摘编自《自我觉察：领导力提升的起点与终点》，机械工业出版社出版
01
重大的领导力提升
必经历一次彻悟
否则是学不会的
关于领导力提升的第一个秘密恐怕就是，领导力是凭空学不会的，你非得经历一番事之后，自己想明白了不可。
我发现古今中外的领导者，在谈人生成就与过往的时候，几乎无一例外地都会谈到他们生命中的一次“历史性的转折点”，这些转折点彻底改变了他们的行为及自我认知，而后他们脱胎换骨，人生从此不同。
借用领导力大师本尼斯与托马斯的话说就是，尽管时代变迁，但人们从“高素质的普通人”蜕变为卓有成效的领导者，总会经历一次人生“熔炉”。
这可能是一次刻骨铭心的经历、一次难忘的对话、一次重大的挫败，也有可能就是一场辗转反侧后的顿悟，就像王阳明先生的“龙场悟道”。
人们常说，“使人成熟的不是岁月，而是经历”，而经历人生熔炉，便意味着遭遇了一回“主观世界的破碎与重建”。
许多企业家都有过这类经历。比如李一男事件之于任正非。
曾被任正非寄予厚望的李一男，在成立港湾公司后反攻华为一事，是任正非此前怎么都想不到的。他甚至在李一男离职当天，为李举办过一场盛大的欢送会，预祝李一男副总裁北上创业成功。
然而在此之后，面对港湾的攻击，华为不惜成立“打港办”，专门对攻港湾。
几年前，有次我跟一位华为前核心高管交流，他说经此打击后，任正非的一部分性格都变了，而且从此对事业部制有了更多的警惕。
再如3Q大战之于马化腾。在3Q大战之前，马化腾是个什么性格的人呢？从下述故事中可见一斑。
年7月，《计算机世界》杂志刊登封面文章《“狗日的”腾讯》，这篇相当有火药味的文章，让腾讯一下子陷入空前的舆论压力之中。
公司召开紧急会议，众决策人面前都摆着复印件，但无人说话，最后还是马化腾开了口：“他怎么可以骂人？”
年9月27日，3Q大战正式开打。该日，发布其最新开发的“隐私保护器”，专门搜集QQ软件是否侵犯用户隐私。随后，QQ立即指出浏览器涉嫌借黄色网站推广。2
年11月3日，腾讯宣布在装有软件的电脑上停止运行QQ软件，用户必须卸载软件才可登录QQ，强迫用户“二选一”。
为了各自的利益，从年到年，两家公司上演了一系列互联网之战，并走上了诉讼之路。
3Q大战的另一个主角是公司的创始人周鸿祎。周和马的第一次见面非常早，像是某种宿命般的对手，他们在年马云组织的第三届“西湖论剑”上就见过了。
从当时的现场发言就可以看出这两人的性格差异。相比马化腾的拘谨寡言，周鸿祎则要活泼外向得多，他常能妙语如珠，赢得掌声一片。
在论坛上，他调侃说：“我们5个人中，只有马化腾最不成熟了。”他有意顿了顿，接着说出谜底：“因为我们4人都结婚了，他没有。”
许多网友都不知道，是腾讯在3Q大战中取得了法律层面的全胜，然而，它却输掉了舆论。相较之下，“周鸿祎的冒险取得了空前的商业成功，他赤身上扑，只要不被扼杀即是大胜，他对互联网舆论的超凡理解及掌控，更是前所未见。
大战之后，周鸿祎的知名度暴增……用户非但没有遭到削弱，反而增加”，吴晓波在《腾讯传》中如是写到。
后来发生的种种变化表明，3Q大战是里程碑式的事件，它甚至在某种意义上改变了马化腾的性格，他开始重新思考腾讯的平台策略以及公共属性，在外部沟通上，他也渐渐变得柔软和开放。
马化腾后来在“给全体员工的邮件”中反思到，“过去，我们总在思考什么是对的。但是现在，我们要更多地想一想什么是能被认同的”。
我发现我接触过的企业家，在他们的人生旅途、创业生涯中，几乎无一例外地都完成过至少一次关机重启。然而，有些人挺过来了，有些人可能一生都走不出失败的阴影。
其中的关键差别就在于有没有反脆弱的、触底反弹的能力，用诗人济慈的话说就是，“假使有人能够在不确定、懊恼和怀疑时，仍然没有任何愤怒地追求事实和理由”，他便具备了这样的能力。
这便意味着在任何情况下，都要尽力把爱恨放下，然后学到东西。
显然，我们都希望自己的人生是平顺的，不要有那么多的起落悲喜去试探我们，然而，只有在面对最艰难的选择时，我们才开始面对真正的自己，我们才定义自己。
02
重视领导力提升的
关键转折点和窗口期
如上任第一年
在干部梯队建设方面，就像教育子女一样，同样也是有窗口期的。如果窗口期不到，你硬塞给他什么都没有用，他是没那种体会的；如果窗口期到了，便会事半而功倍。
第一次从业务骨干转型做团队领导，第一次做某业务的总经理，都是这样的关键转折点和窗口期。
此时，你真得用心去带你的下属，适时进行点拨与辅导，就像我们很难指望一个人有了孩子，他就自然懂得如何做父母一样，否则就不存在师傅带徒弟这一说了。
好苗子很快就能显现出来，人才是用出来的。
一个人有没有领导潜质，往往在他第一次带团队时就能看出些迹象，比如，观察他如何招人（识人能力及个人魅力），如何开除人（决断力与分寸感），怎样开会（指明方向与影响众人），怎样自我反思（学习力与责任感）等。
判断一个人有没有领导力、领导力的强弱，可以用几条简单的标准：
①有没有人跟你？有多少人跟你？
②跟你的是什么样的人？水准如何？
③跟得有多近？有多紧？
就像德鲁克所说的，衡量领导力是否有效，就看离开一家公司时，还有多少人愿意追随你？
其实在中国商业界有一个值得
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