选择多于能力并不代表能力不重要，选择这个能力本身更重要。对于个人来说，能决定命运的关键选择只有几个。能否在重要的十字路口做出正确的决定，朝着正确的方向前进，基本上决定了每个人职场中最重要的转变能否发生。这些选择很难，因为我们不能提前做练习，也没有经验准备。尤其是在职场重大抉择的时候，每个人的情况在每个阶段都是不一样的。这些知识不会写在书上，最有效的学习方法是向那些经历过复杂选择的职场前辈学习。
一、管理者转型的五大能力阶梯在管理者转型的十条铁律中，最重要的一条就是“从一个普通的管理者到CEO，你要跨越五个能力阶梯，这五个能力阶梯就是管理者的终极五项修炼:专业能力、管理能力、业务能力、行业洞察和自我超越能力”。一般我们大学毕业后的三到五年(五到八年后)，都是在建立职业能力，也就是立足社会养活自己的基本能力。是从专业水平到管理水平的飞跃。但如果你只有专业能力，你很难跳起来。在管理者层面，其核心不再是原有的专业能力，而是领导团队的能力，这需要三到五年的时间去学习。在此期间，你将建立并领导不同的团队走向成功。这时候你需要在组织能力和领导能力上有一个飞跃，以及对业务能力的理解。比如做总经理，不仅要知道某个专业，还要知道怎么把大家聚在一起，怎么赚钱。这时候最大的挑战就是有效的和其他高管横向协调。
集团高管的上层是首席执行官和创始人。一般来说，专业人才年薪30~50W，管理50~80W，中层管理80~W(大厂可能W以上)，CEO是个人创造的。因此，能力是可以定价的。前期是专业能力，中期是管理能力和业务能力，后期是对行业的洞察。到CEO或者创始人层面就是自我超越的能力，也就是随着对自身认知的不断迭代，达到情绪可持续平衡的能力。简单来说就是与自己和谐相处的能力。横向来看，职场竞争力有四个维度:知识、经验、能力、动力。纵向来看，职场竞争力是从职业到管理，从管理到业务，从业务到行业战略，再到自我超越。
管理本身也是一个专业。一个人的整个职业生涯应该和他的年龄相匹配。35岁现象与之高度相关。当一个人到了35岁，他/她很有可能会超过中层管理人员，这样你剩下的职业生涯至少还有20年。一旦成为管理者，你的杠杆就不一样了，既有专业能力，又有管理能力。如果我们读完硕士25岁，假设再工作25年，一般要3到5年才能上一个台阶，最慢也要8年。但是三年有点太苛刻了。它需要两个条件:第一，个人很聪明；第二，机会特别好。
二、如何构建职场竞争力的反馈体系？管理者转型十大铁律的第三条规则是，管理者必须积极建立自己的职场竞争力反馈系统，从而增强自己的“意识”。简单来说，每个人都要为自己的成长建立一个雷达。首先要建立内部反馈体系，主要靠对标目标岗位。通过与目标位置的比较，可以进行有针对性的补偿。到那时，这个位置就是你的了，你的能力也在改变。我是HR出身，在我将近35岁的时候，我的职业规划目标是成为一家中型企业的HR第一名。在我职业生涯的早期，我一直用这个目标作为比较。从21岁大学毕业到35岁的14年间，我不断地从基层管理者那里学习如何走到那一步。我会问几个岗位的上级，他们需要什么能力，我缺乏什么能力。这是职业竞争力的反馈系统，是一种工程思维。
其次，我们应该建立一个外部反馈系统，主要是通过访谈。如果你想在目标公司担任更高的职位，可以去面试。如果你被拒绝了，你就会知道自己缺少什么能力。这时候你可以去问猎头或者目标公司的上级，你缺的是哪一部分。在这个反馈系统中，很多人只是埋头拉车，从不抬头。尤其是在管理阶段，确实需要与市场保持一致。你可能不会真的跳槽，但你应该定期出去看看。知道猎头是你职业生涯中非常重要的因素和维度。你既不能过分排斥它，也不能过分依赖它。基本上猎头的对象至少应该是基层管理者。如果进入基层管理者甚至中层管理者，就有可能进入猎头的视线。但是如果你还没有进入，你们就很容易认识了。因为你的前辈都认识猎头，很容易把你和好的猎头联系起来。
如果你是一个高潜力的候选人，猎头也非常愿意认识你。而且猎头愿意和你一起成长，因为他觉得你的未来潜力很大。如果你想和猎头保持联系，最基本的就是准备好简历。其次，无论你是否跳槽，每年都会和猎头有一两次电话甚至面对面的交流。猎头会告诉你很多市场信息，比如你目前在这个领域的市场机会。有时候你常常自我感觉良好，但猎头和未来的主管会站在月球或火星上看着地球。他会看你更清楚。如果怕面试有风险，不如多交一些猎头朋友，从他们那里获取一些信息，也是建立雷达的一种方式，因为他们不会骗你。而且在这个过程中，猎头会为你的推荐提供服务和收费，他会告诉你结构缺陷在哪里，也许不是你的。你的面试过程不是单向的。你也应该采访一下对方的视力。由于猎头每个职位都要给客户提供至少三个候选人，都是缺人，所以管理者面对猎头要有信心。只要掌握正确的方法，就能被市场选择。就像投资机构选择投资企业一样，市场上缺乏优质企业。
三、如何和老板谈加薪？每个人都想在工作中获得同等价值。和领导谈加薪，风险系数很高。加薪的核心是你能不能和上级换个位置。加薪的本质是谈价值，就是站在老板的角度看你的价值。这个值有两层。第一，你在这个岗位上创造的真正价值。比如你给他创造了多少钱？你的成本有多高？这个很好算。第二，你的市值，也就是你的仓位在市场上值多少钱？对你来说值多少钱？如果市值比你现在的价值高，你的老板大多都知道。如果反过来，你的老板知道。
1.薪酬管理的3P模式从人力资源的角度来看，薪酬管理是基于3P模型。第一，岗位价值(岗位)，即岗位在市场中的价值。你的仓位含金量有多高，市场上一般都有一个区间。一份工作的价值与个人关系不大，而与这份工作在市场上的稀缺性有关。你在这个位置上的高度取决于供求关系。二是个人价值(人)，即个人在同一个候选人池中的竞争力如何(知识、经验、能力、动机)。如果你不是10%的顶尖，那就只能在别人选了之后再选。第三，前单位的业绩水平。新老板会进行调动工作，至少知道你是被辞退了还是自己走了。华为把绩效管理总结为16字方针:以岗定级，以级定薪，人岗匹配，以岗换薪。这三个P加起来决定了你的薪资水平。当你理解了薪资水平的底层逻辑，就不会那么纠结了。有的公司可能岗位工资那么高，但你的个人价值暂时还不够。你可以降低要求让你进来，但是以后你的空间会很大。
2.如何谈加薪？一般来说，加薪会结合两个因素。第一个因素是你的职位所在的人才市场。人才市场的定义一个是你的专业序列定义的，另一个是你所在的地区定义的。比如低层次的人可能是你所在城市定义的，高层次的人可能是全国定义的。第二个因素是不同人才市场的成长周期不同。谈加薪也是有技巧的。一、先说说老板关心什么。比如，你可以问老板，你在这个职位上干得怎么样？老板不在乎你的工资，只在乎你的表现。你可以请他评估一下你在其他竞争公司的地位。当然，在问老板之前要做好充分的准备。你对自己的评价和对老板的评价有偏差，所以你需要把它们对齐。完了可以跟老板说，你的工作业绩不错，比竞争对手好，工资也不是很高，不用干下去了。第二，当一个猎头朋友真的给了你一个高于你现在工资的offer，你可以表示HR。从某种意义上来说，HR在公司里充当着猎头的角色，需要平衡股东和员工的利益。同时，留住人才是HR的责任。谈加薪，有一个大忌讳，尤其是大厂。你一定不能跟老板或者HR说知道同事的工资，所以你得自己涨工资。如果你打听别人的工资或者告诉别人你的工资，双方都会被辞退。就算你在小公司，老板也会觉得你有威胁。我在宝洁的时候，一个老板曾经跟我说过，永远不要跟你的同伴分享工资信息，否则其中一个会受到伤害。在一个标准的公司里，唯一影响你工资的就是绩效等级。当你的价值足够的时候，你的工资就上去了。好公司有目标，有兴趣，会留住好员工。所以，只要员工专注于高绩效，系统就会照顾你。员工的收入不应该看他的谈判能力，而应该看他的表现，不应该强迫他成为谈判者。
四、如何选择跳槽？1.我能回到以前的雇主那里吗？总的来说，我不建议回去，也不应该吃一样的草。就像失恋一样，有些东西回去后很难弥补。当然，这也取决于你对前任上司的信任。如果你的信任度很高，你当初为什么要离开？2.在新单位不顺利怎么办？为什么在新单位不顺利？第一，这应该是一件坏事吧？当你换个环境，一切顺利，你得到30%的加薪，这不太可能。其次，一般来说，每一次跳槽或轮岗对你来说都意味着一次挑战，那就是你的内心是否为此做好了准备。如果只是想多拿点钱，这里不适合。
3.如何选择跳槽？在公司，轮岗是一个关键的选择，跳槽是另一个更关键的选择。择业选五升。率先崛起，选择崛起的国家。第二次崛起，选择一个崛起的城市。第三次崛起，选择一个崛起的行业。这个很重要，大家都怕入错行。即使选错了，还是有试错的成本。中国各行各业都有一个上升的过程。从萌芽阶段到发展阶段到成熟阶段再到衰落阶段，我们需要识别每一个时期。第四次崛起，选择崛起的头部公司。他赢的几率很大，最好是前三。第五个上升，选择一个能创造核心价值的岗位。核心价值定位取决于公司的发展阶段。如果你在五次上涨中都做出了正确的选择，那么在跳槽中犯一两次错误也没关系，因为你走在了正确的轨道上。但是如果你这五个都有问题，无论你怎么努力都很难。当然，你对五升的认知能力取决于你对行业、业务、管理的理解。比如我自己就做了好几次错误的选择。国家号召我们去外资企业学习先进的管理和技术，回来报效国家，所以我在外资企业工作了十几年。回来后，我选择了能源行业。我在新加坡的壳牌学到了很多东西，所以我想我可以加入中石油。后来发现这是一个错误的认知。于是我去了银行，才发现他们都是以国企为主，工资差别不大，不以业绩为导向。然后，我去了互联网公司，只有完全被业绩驱动的公司才有动力。你在认定这个行业的时候，也要看这个行业的性质。
4.如何判断行业？判断行业有两种方式。第一，可以通过媒体了解。新闻里经常出现的行业，一定是鼓励国家快速发展，相对容易出成绩的赛道。其实不仅仅是公司，人选择工作，科学家选择方向也是如此。PG是一个非常好的培训平台，招聘了大量优秀的员工。当我在PG的时候，我开始观察那些离开的员工。其中30%非常成功，30%非常不成功，30%就那样。之后我慢慢总结了原因。PG是一个非常系统的平台，那里有各种最好的支持。所有的路都修好了，你只需要能开车。但你去当地企业，他指望你修路，造车，然后开车。被高薪挖走的人没有其他支撑，需要自己去弥补。如果从小公司到大公司，就会出现另一种问题。在小公司，大家都觉得你不规范，你想去大公司学标准化，大平台却发现你太规范了，什么都做不了。但其实平台再大，做决策也是有窍门的。做决定的时候，一定要知己知彼。就是你要知道现在的环境里有什么，没有什么，左边的环境里什么都没有。不能假设只有这个公司的好处。世界上没有比这更好的了。
5.有了新老板应该怎么工作？老板不是管理系统中的核心要素。准确的说，老板的性格不是核心要素。大部分老板的公司和业务都是成功的，说明他们的质量模式普遍很好，至少没有大问题。老板肯定是有风格的，但这不是本质。我在宝洁的时候，一位英国总经理曾经分享过，职业生涯中有三个要素是不能同时改变的。如果同时更改，它们将“保证失败”。这三个要素是:水平、业务、市场。第一，排名，也就是你有多在乎。从你的总监到总经理，看似一等，变化却是十倍的增长。总监可能只是一条专业线，总经理是10条专业线，复杂程度是10倍以上。第二，商业。比如你在英国做洗衣粉，来中国做化妆品。这两个业务的底层逻辑不同，消费者习惯不同，故障率很容易变高。第三，市场。例如，当他从英国来到中国时，他从来不知道最后发生了巨大的变化。如果把这三个要素变成两个，你成功的几率只有50%。如果这三个要素中只有一个发生变化，那就大概率有可能。如果这三个要素都不变，你就不会成长。
6.你怎么看待跳槽的难度系数？跳槽的难度系数取决于这个职位的前几个在那里呆了多久。我曾经担任过一个职位。这个帖子的前十个帖子只持续了一年。一开始我无所畏惧，一待就是三年。到最后你会发现难度系数很高，会让你付出很多，但归根结底还是会增长很多消耗。如果收入能弥补你的消费，也是可以接受的。
五、面对旋转，怎么办？跳槽和轮岗一样，都是内部跳槽，就是从一行跳到另一行。作为管理者，能力要提高70%，主要是轮岗，其次是辅导。是否接受轮岗取决于你的职业目标。如果你认为轮岗能给你带来特定的能力，让你更接近职业目标，你就应该接受。宝洁卖洗衣粉，专业性很强。轮换是专业轮换，就是小轮换。有HR的人，90%以上退休后还是HR。小轮换，培养专业人才。和壳开发者一样，更依赖资源，需要一定宽度的员工，所以是以培养总经理为目标的大轮换。所有管培生进来的时候，培养目标都是GM(GeneralManager)。所以它的轮换是从HR到财务，从财务到业务。这样，将来你当了总经理，就可以闭环了。你想要大旋转还是小旋转？第一，看你的职业目标。第二，可能跟你的公司和行业有关系。很多时候，轮岗是为了培训工人。
虽然轮岗对一个人的能力成长有70%的作用，但你不能认为10%的培养不重要。培训大概是那10%的点睛之笔。所以，我们不妨把轮岗当成一个自我发展的好机会，敞开心扉接受它。在职场上，你的上级是你最重要的合作者，也是你最重要的客户。能否与不同风格的上司合作，也体现了你的成熟程度。如果你的位置高，成熟度高，你就可以建立一个完整平衡的属于自己的小世界。如果还在基层，一定要跟着师傅走。这个时候，你的上级不仅是客户，更是导师。如果你的领导得不到提升，你将永远没有机会。你挡住了自己的路。我在PG的第一个职位是在天津工厂，第二个职位是在广州总部负责薪资管理，第三个职位是在亚洲RD中心，第四个职位是在美国RD中心，第五个职位是在新加坡洗衣粉业务。
首先，这次轮岗支持的业务线完全不同。其次，你支持的员工群体差异很大，这让你对世界的看法多元化。想从专业层面把你的知识、经验、能力、动力这四个要素全部补上。重要的方式是轮岗、辅导、培训。知识就是你在学校学的东西，比如看书，基本都是固化的知识。体验，就是你经历过的事情会形成某种体验。有相同的经历不代表能力相同。从经验中提炼出来的方法上的、可移植的，叫做能力。动力，也就是野心和上进心。有时候，知识是认知的更进一步。我研究一门学科的方式是学习它的大纲，大纲会替代你的思维模式和概念体系，形成结构化思维。管理者十大铁律第七条:任何看似随意的言论都会影响你的权威。从给员工分配任务、与上帝对话、发朋友圈、公开报告，管理者都要对“论据-逻辑-数据”的结构化表达方式自问自答。所有的表达都必须有条理，不能杂乱无章。这也和哲学、法学有关。哲学中有一门课叫逻辑学，讲概念的内涵和外延，讨论考查、论证和论点。在管理中，我们应该明确区分事实和观点。其次，不要夸大你的结论。我们应该实事求是，客观理性地陈述你的结论，而不是使用修辞手法。蔻驰，最好找2~3个做过总经理的人。在此期间，你需要向这一行的上级咨询，多参加这方面的培训。
6.如何成为一名优秀的管理者？管理者职场转型十大铁律第六条:如果你想成为一名优秀的管理者，就不要试图创造自己的“好人”。职场关系最重要的底线是，尊重和信任可以追求，但被人喜欢很难追求。考察管理者有两个维度，一个是关系导向，一个是绩效导向。这两者很难同时并存。管理者要设定很高的标准，这就意味着有些人达不到，大多数人也不愿意收到这样的反馈。不告诉员工，短时间内对组织来说就是个好人。但从中长期来看，他可能会面临不升职就被辞退，收入不增加的窘境。作为管理者，不要在公司给团队成员定低标准。你在做绩效管理的时候，只有定高标准，才能给他高绩效。训练严格的时候，最好是士兵，不然都死在战场上。年轻的时候，上级告诉我，作为管理者，第一是高标准，第二是公平。你对低绩效的人“好”，就是对高绩效的人不公平。作为管理者，你要纠结的不是要不要做一个“好人”，而是要不要帮助他成长，他有没有给公司带来价值，他有没有尊重你的专业性和公平性？他喜不喜欢你不重要，喜欢很难保持下去。在这里，我引用玛格丽特·撒切尔的一句话，“我不需要被喜欢，我只需要被尊重。”作为企业员工，你也可以学习一下管理者转型的十大铁规。最好的学习时间是你还没有进去的时候，但是当你需要进去的时候，你得改变你的认知，才能改变你的想法。只有设身处地，才能走进去。
七。如何建立职场人脉？管理者转型十大铁律第十条:管理者要高度重视职场社交。在行业中没有人是隐形的。与其被动产生口碑，不如打造自己的品牌。作为管理者，还是有一些必要的社交的。人是关系动物，关系的本质是一种领导。连接本身就是领导力，就是把不同的人连接在一起，达到同一个目标。第一，定期向专业前辈请教。不管你们在不在一个公司，他都是你的教练。给你带来机会的不是猎头，而是这些学长。他们的级别越高，给你的机会就越多。第二，猎头。你要认识几个猎头，尤其是你想进入的行业和城市的猎头。第三，建立你的职业声望。首先，做好本职工作。所有公司都会做回调。如果你工作做得不好，你跳槽的时候，关于你的度都会跟着你。
第二，做分享。一种是和公司内部的新伙伴分享自己的经验；再一个，在外面和同龄人交流的时候分享一下。分享是最好的学习。其实我和同事的关系一般。第一，不要总认为金子会到处发光。这是被动的、错误的认知。金子很多时候是不能发光的。如果你真的是金子。你要主动发光。第二，不要总以为“酒香不怕巷子深”。第三，在职场，每个人都应该是老黄牛，大红花。我们要努力把老黄牛的一面展现出来，让更多人看到。这样，就有更大的机会成为一个更大的工作狂，这是一个积极的循环。同时要学会在职场上为自己争取机会，做出最大的贡献。这就是你的动力，也就是你是否愿意和别人链接，是否能通过有效的社交被别人看到。年轻的时候，以学习为目的参加各种讲座，认识了很多人。现在，我应该分享更多。我不经常分享，但是如果我近期有了一些经历，分享也是一种健康的反馈，可以倒逼我成长。作为某个领域的专业人士，当你从别人身上学到了东西，在你有能力的时候，也要回馈给别人一些东西。一个愿意分享的人，本质上是一个谦虚的人。
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