01那什么是向上管理呢？
管理大师彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中写道，“工作想要卓有成效，下属发现并发挥上司的长处是关键。”这句话有点颠覆大家的认知，中国人说：“伯乐识马”，都是上司去发现并发挥下属的特长，从而提高效率和效益。怎么大师是反着看问题的呢？因为决定企业发展的关键，在于管理者与他们的决策，特别是最高层。如果管理层的决策错了，下属再怎么奋斗都是无用功。而我们现在部分企业高层是业务员或者搞开发出身。懂业务，懂产品，但是不懂管理。而在创业初期，企业努力拼搏的时候，非常关键。当企业变大后，慢慢脱离一线业务，管理职能慢慢凸显的时候，由于其自身对管理的不专业，更倾向于无头绪的指挥，哪里有问题，补哪里。始终摸不到头绪，最后是剪不断，理还乱。在这一点上，阿里是一个很好的表率。企业在每个阶段都会对核心管理层从头到尾遴选，保证企业的管理可以匹配企业的发展水平，保持企业的生命力。但是像阿里这样的企业不多，大多数企业还是停留在老板一言堂的状态。这个时候如果要改变，只能“反求诸己”，通过改变自己去改变上层。我朋友小徐就是一个很好的例子：以前是公司怎么说，他就怎么做，执行第一。现在他会给建议，甚至用方案来说话，从而侧面影响总经理的想法和决策。同时总经理因为对他了解、信任，授予他更多的权利与资源。他的工作不仅得心应手，管理的范围也越来越大，工作能力也得到了锻炼。02什么是向上管理？
尊重上司所有一切好关系的前提，都是尊重。不仅在语言上，更要在行动上去尊敬上司。他能坐到这个位置，一定不是胡乱指挥，拍马匹，混资历就能上来的。要像大师彼得·德鲁克说的：发现上司的长处，这样才有机会。帮助上司做决策这里要注意，是“帮助”，不是替上司做决策。我们要为上司提供各种数据、员工的思想动态、市场的行情。还要附带自己的分析，要详尽、深入，最好配以图片，为上司的决策提供各种支持。比如下个季度公司到底是主动出击，还是巩固市场，这个时候我们就要提供未来的市场分析，汇总一线业务员的建议，以及未来公司的产能等等。管理上司的时间上司如果花大量时间在日常事务上，怎么着眼大局？怎么考虑长远？管理者更应该有独立思考的时间，而不是埋头琐事。那怎么快速处理琐事呢？就需要你为上司多准备资料、纪要、信息等综合情报。举个例子：上司每周一需要看上周的《业务报表》，而报表里有很多内容是例行的、常规的。这样我们就要提前把重要的点标准出来。比如用颜色笔圈出上周的业务量、毛利等等。说问题、拿方案我们经常会向上司反馈问题，然后寻求他的帮助与指导。但是上司给意见之后，你又觉得不切实际，很难落地。而且上司会觉得你的能力不行，事事要请教；或者不懂创新，遇到新事物就不知道怎么办。我们反馈问题，目的是为了让上司知道现状，以及接下去自己打算怎么做，是一次表现的机会，而不是向上级求助。让上司了解更多信息看到这个标题，不要以为上司知道的比我们少。虽然他们坐在独立办公室里，还经常外出。但是他们看问题的角度更广，资源更多，信息更丰富。这个时候我们想要获得上司的赞同，就一定要拿出在他认知范围以外的信息。这点很难，但是很必要。比如我的上司，今年59岁了。这个年纪是准备退休的时候，但是他还在自学电子商务、python。而我就要比他学得更快，更深入。他看一本书，我要看两本，当他拿这些知识来进行作证，我不会，就会被带着走。如果我能讲的更深入，更究竟，我就有了话语权。试着接受上司对自己授权我们前面做的事情，都是为了这一步——授权。只有得到上司的信任，才会被予以权利。权、责、利，三者是一体的，获得权力与利益的同时，责任也会增加。很多人看见权力就上，殊不知，权力要与能力相匹配、责任相匹配。常见一些人，一味最求升职，有荣誉他上，有责任下属背。这样的伎俩，一定是经不起时间考验的。关于题主的问题，这里就是关键，如果总经理管理能力差，就提升自己的管理能力，让总经理对你授权，让你管理某一方面。完成自己承诺的目标授权给我们不是让我们耀武扬威，而是为了把事情做得更顺利，更漂亮。所以承诺的事情一定要做到，这样才有“以后”。03向上管理的注意事项
不要替上司做决定。不要对上司隐瞒信息。对权力，不要贪恋。避免上司的短处。04总结：
我认为遇到这样的问题，是我们发展的很好机会。总经理不懂管理，就更应该向上管理，获得更多的授权，让自己有展示才华的机会。我是汪Sir，希望我的经验分享可以帮助你及每一位职场人。如果你喜欢我的回答，欢迎点赞，评论，转发。转载请注明：http://www.bujiadicar.com/zjjyq/12776.html
