每年元旦假期一过就是开工作总结会的时间，今年也不例外。总结会仍然由常务副总主持，参加会议的有总经理和各部门负责人。
副总在会议开始的讲话里先对年度市场环境及公司的运作情况作了概括，肯定了公司取得的成绩，也承认了整体业绩未达标的事实。
下面节选部分发言（省略了总结中枯燥的数据报告部分），看看是不是有你们公司的味道。
销售部：
“公司业绩未达标，主要是销售业绩没达标。因此，我代表销售部向总经理、副总经理和各位同仁道歉：对不起！”说完，销售部经理向大家深深鞠了个躬。
起身后接着说：“前车之辙后车之鉴，为了避免在19年重蹈覆辙，我在此对18年度业绩未达标作简单分析，以便在今年的工作中与各兄弟部门更好的配合。”
“公司领导批准的18年销售工作计划是正确的，可为什么销售任务和回款率都没达标？首先是缺人，我知道人事一直在很努力的招人，但销售部定员80人，月均在岗才六十几人，缺口超过20%，这使得整个销售部一整年都忙得非常辛苦，大部分人都在长期加班。”
他看了看生产部和品质部经理，接着说：“尽管辛苦，但只要有业绩，大家累点也值得。可常常我们累到最后，不仅到手的订单没了，甚至连客户也丢了，什么原因？主要就是不能按时交货和产品质量问题。这种事几乎每个月都有！更严重的是，这不仅影响销售，还影响到回款，超过80%不能按时回款的订单与此有关。如果撇开这部分订单，我们的回款率不仅达标，而且结合去年的市场环境，我们的回款率在同行中是很骄傲的成绩。”
“先别着急”销售经理笑着对生产经理说：“我知道你又要说我们插单、改单什么什么的，难道我们有订单不做？我们不能要求所有客户都按我们的流程走，客户代表的是市场，我们公司现在还没有能力去主导市场，所以只能改变自己去适应市场，对吧。”
生产部：
“生产部18年度的各项指标中，只有成本控制这一项超标，其它都符合年初的计划要求。而成本超标主要是因为加班过多和外协加工费过高。
我们和采购、外协、品控一样，是整个产品供应链中的一环，大家只有相互协调才能顺利完成工作、才能有效控制各项指标。而协调的基本手段就是工作计划，所以我们根据年度计划制定月计划，根据市场反馈调整月计划，再分解为周计划和日计划。之所以反对修改周计划，是因为周计划是已经在执行中，更别说日计划了。
所以一旦有插单、改单等特殊情况出现，就会打乱大家的工作节奏，注意：不光是打乱我生产部的工作节奏，因为外协、供应商那都有供货周期。所以为了满足这样的订单，我们不仅要自己加班加点，还得加价采购外协件。
刚销售经理说每月都有不能按时交货的情况，那么你统计过你们不按计划下单的次数吗？统计过因为你们随意插单、改单而增加的成本吗？”
生产经理用手掌挡住刚要说话的常务副总，说：“副总请让我说完。”
然后盯着销售经理继续说：“灵活应变、主动适应市场这没错，而且全公司都是为此努力的。可你直接负责市场的销售部，不能把市场变数直接踢给其它部门去处理。大家还应各司其职，都做好自己的事公司才能发展。”
品质部：
“大家都知道生产和质检的工作是密切联系的，所以生产遇到的问题我们质检也躲不掉。而且去年我们也一直缺人，好在经过全部门的努力以及相关部门的配合，我们18年度各项指标均已达标。
对于销售部提到的产品质量问题，我需要澄清一点：出问题的产品都是走的简化检验流程，就是省了老化环节。是为了赶交货期，每一次简化检验都是相关部门开会决定的，这个大家都有记录。”
技术部：
“总结什么呀？18年度技术部各主要指标都已达成，但我们整体状态很不理想。一方面公司下任务给的时间越来越短，另一方面部门资源得不到补充、部门间配合不流畅，人员稳定性越来越差。
我不是埋怨生产部打样不积极，他们也有生产任务要完成，能理解，我只是用事实说明我们的处境。
我们现在的研发效率在同行中已经排在前面了，并不是我们底蕴有多厚，我们就是用加班来消化工作量。
工作量上去了，但待遇跟不上，所以我们已经损失了好几个优秀工程师。继续这么玩，今年准歇菜！”
其他部门，省略。
这个所谓的年度工作总结会，只是各部门争夺利益的战场，目标只有两个：抢夺本年度的年终红利和来年的资源分配。你们公司的年度总结会是什么样的？欢迎在评论区和大家分享。
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