Honeywell（霍尼韦尔）前OD负责人的受访文章——“做到总经理的HR，都是干出来的”，在圈内刷屏，讲得特别好，颇有感触。
通常而言，财务、战投、运营、人力等属于成本中心，并不直接创收。同时，我们默认有效的管理能够产生价值，回答组织与人才建设对企业能做什么贡献，可以理解为其有哪些作用领域，以最大化实现其价值。
我认为可以用“”来阐释，即4大中心建设、3个规定动作和1个价值导向。
01
四大中心建设
四大中心建设，是指信息情报中心、协调中心、人才相关资源配置中心和机制中心的建设。
▎信息情报中心建设
笔者参与客户会议时，尤其是小范围闭门会议，有些老板对人力资源部提出”多发展情报员，额外发钱都没问题，你们（人力资源部）来负责，统一将信息反馈给我。“听上有东厂西厂的影子，却是真实存在的，不止一次。
在做人力资源分析的时候，我们常见的信息的包括：人员数量、基础信息（年龄、学历、司龄等）、入离职信息、人效、用工关系信息、预算执行等信息。
我们说的信息情报中心建设不仅包括夯实以上信息事项，还包括在授权范围内，建立、监督、反馈业务信息，比如业务一线的各项工作进展情况、整改情况和各项预案等。
如今，企业数字化、信息化如火如荼，亦是趋势。如何将信息情报中心建设与企业数字化趋势耦合，是未来人力资本数字化的一大方向。
▎协调中心建设
协调中心，重点在于明确战略协同下的角色定位以及基于此定位下的工作方针。
人力资源部搭台，业务部门唱戏，这是主轴线，也是通常人力资源部在做的。同时，还需好做引导，类似主持人的角色，如何有效引导决策层、利益相关者或业务部门进行高效沟通，并达成共识，落实行动方案，是难度较大的事情。
企业的务虚会、经营分析会、战略研讨会等开得光怪陆离的情况不少，人力资源部或企管部往往打印个日程议题，期间开个场、串个场就完事了，会开完了，也没有结论、结果或共识，尤其很多参会者是全国各地，甚至海外跑过来的，没有成果，无形加重了往后协调成本。
在此角色定位下，协调中心建设的工作方针：对齐战略目标实现，做好沟通引导，立足关键问题解决，落实行动方案。
不知道大家有无察觉，协调做得不错的企业，人力负责人往往人头很熟，可能专业能力平平无奇，人头熟，协调成本低，如果人头熟和专业能力过硬二者兼备，便是公司之幸，很少。
▎人才相关资源配置中心建设
人才是企业的第一资源。如何有效的投资、运用、产出，并转换为企业需要的持续性的高级生产要素是每一个企业管理者，尤其是人力资源建设工作的核心内容之一。
目前我们也在提人才驱动组织，提人才赋能，更多的是为了放大人才这一资源的能量，可能在激活、放大人才资源之前，我们需要考量此一资源的配置。
人才资源，是资源，是生产要素，也有其市场，内部人才市场和外部人才市场。
对于外部人才市场，我们需要了解其行业、区域等不同情境下的供给需求情况，据此作为我们开展人才资源配置的参考之一，是选择build，borrow，还是buy。
对于内部人才市场的资源配置相对较熟悉，比如开展人才盘点、继任者计划等均是针对人才资源的合理分配做得相关动作，包括内部人才市场建设，诸如内部人才市场资源池等。
因此，我们说人才等相关资源的配置，需结合内外部人才市场，两头看，以保障企业人才供应链的JIT，支撑业务发展。
▎机制中心建设
人力资源的机制中心建设主要围绕权力机制、组织机制、绩效机制和用人机制几方面展开。
权力机制建设，视公司规模和发展阶段管理水平决定企业权力的配置方式。
企业大了，必须学会分权，基本的步骤可以按照先授权，再分权，后放权的思路来开展。同时权力下放的过程中要建立相适应的管理制度和控制标准，否则容易一放就乱，一统就死。
给谁责任就必须给谁权力，责权都给了，就必须对结果负责，就是干得好怎么样，干不好怎么样要在一开始就要给交待。
分权体系不能黑箱操作，必须要建立相应的IT系统，没有系统的支撑，流程体系的运作就没有保障。
权力配置是业务推进的牛鼻子，理顺权力分配，权利匹配到位了，就成功了一半。
用人机制建设，关键是开放用人机制。岗位能左能右，干部能上能下，工资能高能低，人员能进能出。
企业应该建立用人的标准，因为用人机制，首先在用不在人，要用就要有标准。
企业文化和氛围营造上必须坚持开放性，开放性是用人机制最重要的要求，没有开放组织就是一潭死水，没有半点涟漪。
不要担心人才的流失，要担心的是是否已经建立选用育留汰的机制，合理的人才流动也是组织成熟的体现。
02
三个规定动作
三大规定动作：合法合规，非常规性业务成本外包和政策工具。
▎合法合规
组织与人力资源建设的前提是要合法合规，必须符合国家、地区的相关法律法规，处理好劳资关系（如裁员、解聘等），这是高压线，也是红线。
值得一提的是，很多企业将合法合规的对象主体放在普通员工，对于中高层却疏于管控，应当予以纠正。
笔者在给某时尚零售公司做管理咨询服务的时候，该公司处于上市前夜，财务负责人通过收集、记录等手段，握住了企业财务相关信息把柄，向公司索要万置换信息，因正处于上市关键节点，几番协商，那位财务经理成功”讹“去百万，潇洒离场。
▎非常规性业务成本外包
非常规性业务成本外包，比较常见的是劳务派遣和IT等外包（非IT行业），市场上有很多人力资源服务、信息技术服务供应商，选择、整合相关的供应商，将非常规性的业务予以外包，是降低企业的成本有效手段。
当然，非常规性业务成本外包，也涉及到我们说的合法合规的问题，这在大型制造业的劳务派遣关系中尤为常见。
▎政策工具
建立和优化人力资源相关制度（招聘、薪酬、绩效、培训以及奖惩等）是人力资源部门制度建设的主要工作，基于此开展相关制度政策的宣导培训。
通常，人力资源部支持业务开展做专业支撑，比如岗位工具、薪酬工具、绩效工具等支撑，形成标准化的工具库，下沉、导入至各业务部门，这也是大多数人力资源部门在做的事情。
综上，我们说3个规定动作是开着组织与人才建设的基本功，而四大中心建设水平的高低则是组织与人才建设能力跃迁的核心，同时，不论是基本功修炼还是能力跃迁，均须要始终围绕一个价值导向，即支撑和服务业务的导向。
03
知识和能力要求
若要将组织与人力资源建设最大化的发挥作用，做出贡献，需要具备哪些知识技能和能力呢？大家都提复合型人才，复合型能力，在此，我简单的谈我的理解。
我们聚焦来看，知识和技能方面，须具备相关法律法规的知识和人力资源专业知识（尤其是专业工具的知识和技能），这是做好组织与人才建设基础的知识与技能。
能力素质方面。主要是调查能力、流程思维、经营思维和战略视野。
我们谈OD、HR要保持高度的业务敏感度，敏感度怎么来，要时刻
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