36氪专门为读书设立了新的栏目，筛选一些值得读的书，并提供一些书摘。希望你手边有一本称心的书，让读书这场运动继续下去。
作者简介：
谭凌波
中国计量大学副教授、硕士生导师，复旦大学管理学博士、产业经济学博士后、视尚基因科学研究院控股有限公司总经理，长期致力于潜能开发、议题营销、品牌管理等领域的研究。在《管理世界》等国内外权威期刊及高水平国际会议上发表论文20余篇，主持和参与国家、省部级课题6项。
奉小斌
博士，管理学副教授、硕士生导师，浙江省工信产业发展研究院质量管理中心主任，广东华检标准技术研究院特聘研究员，兼任多家公司上市企业战略顾问。致力于企业系统管理方面的教学、研究与咨询。在国内外核心期刊发表论文30余篇，主持和参与国家及省部级项目20余项，获得省级教学成果一、二等奖各1项。
郑素丽
中国计量大学教授、硕士生导师、副院长，浙江大学管理学博士、美国新泽西州立大学罗格斯商学院访问学者，浙江省人才工程第三层次培养人员，浙江省“之江青年”社科学者。近五年来主持国家自然科学基金课题3项、省部级课题4项，作为主要成员参与国家、省部级重点课题6项，在国内外核心期刊和高水平国际会议上发表论文20余篇。
李宝华
复旦大学MBA，长期担任企业人力资源管理负责人，拥有15年人力资源综合管理实践与2年专业咨询顾问经验，曾就职于多个行业和不同所有制企业，在战略管理、人才激励与发展、创新与组织变革等方面取得了成功案例。
内容简介：
靠着3个员工和14万贷款，娃哈哈在宗庆后的带领下是如何达到亿元销售额的？在娃哈哈成立已有30年，在中国企业转型升级的大背景下，宗庆后这一代实业家的管理思想，是否还值得我们去学习和传播？
本书对杭州娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理宗庆后的管理思想体系做了全面的分析。对于他凭借商业直觉和市场判断开创的根植于中国本土市场和文化的管理思想和方法，作者将其总结为一种超越人本管理的管理方式。对宗庆后“开明专制”的领导方式、注重感情的人心管理、合作共赢的竞争理念、实用至上的发展思想、朴实有效的营销方式、多元竞争和速度制胜的产品思路以及报效社会的公益精神这几个方面，用西方管理理论结合娃哈哈实践案例的方式，做了充分的展现。
书籍摘录：
提高收入留人心
薪酬体系的一个重要目标就是激发对组织绩效有积极影响的行为。为实现这一目标，薪酬体系必须与组织的经营战略关联。有研究表明，成功的薪酬体系能够将薪酬与组织目标有关的绩效评价联系在一起。
西方科学管理理论的倡导者和实践者早在多年前就认识到高薪酬的激励作用，比如科学管理之父泰勒提出著名的计件工资制，认为高工资具有激励作用（Taylor，），甘特的计件奖励工资制（Gantt，），哈林顿·埃默森的按工作效率高低确定奖金高低的奖励工资制度（Emerson，）。早在年，福特汽车就曾实施过“5美元工作日”，这样的高工资福利制度，曾引起全美的热烈反响。
实话说，现在是个物欲横流的时代，随着中国城市化的进程，人们对金钱的向往不亚于当年的喜剧大师查理·卓别林电影中《摩登时代》里那个冷酷的世界。早在年，美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛就曾提出，人类的需求像阶梯一样，从低到高可分为五个层次，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
如今物质水平提高以后，更多的人开始追求高品质的生活，简单的吃、住、行早已无法满足人们生理需求。不可否认，高品质的生活在一定程度上能带来安全、社交和尊重需求的满足。所以想要留住人，给予高薪是必须的。
“做企业就是给大众谋福利”宗庆后这句话早已被我们所熟悉，他一直强调，企业应通过产品创新获得更广阔的市场，用增加的收入来提高员工劳动报酬、吸引优秀人才，并激励他们创造更优秀的业绩。
国外学者Hambrick和Finkelstein（）对薪酬制度的刚性与弹性特征进行了研究，认为偏刚性薪酬制度让员工能预测未来的薪酬水平，有助于稳定人心；偏弹性的薪酬制度意味着未来薪酬变化幅度大，可产生较大的激励作用。
好的薪酬制度应该兼具弹性与刚性两种特性。娃哈哈的整体薪酬制度包含固定工资,且固定的基本薪酬每年增长，此外还有月奖、年终奖和股份分红，此外还有各种福利。宗庆后将员工的收入与企业经营业绩的实现紧密地绑定在一起，将员工的命运与企业的命运紧紧绑在了一起。
（1）每年调整基本薪酬，员工收入逐年增加
娃哈哈的普通工人年收入大概在六七万元，资深员工能达到十几万元，管理干部的收入则会更高。员工的收入随着企业发展逐年增加，宗庆后本人以此为荣，他说：
“我认为企业家有能力了，应该主动给员工增加收入，员工增加收入了，内需拉起来，经济就活起来了，企业日子也好过了。要搞好企业要靠全体员工的努力，如果员工和企业利益共享，那么企业也会做得比较好。所以我建议全员持股，员工有了分红的收入，提高收入也是很快的。”
即使在年销售额有降低的情况下，娃哈哈的人均基本工资调薪幅度也超过16%，超过当地调薪平均水平的一倍以上。年，由宗庆后管理的员工有余人，他们的工资增加2亿人民币，社会保险增加万元，年度薪资成本上升近2.5亿元。在职员工除享受足额的“五险一金”外。企业薪酬设计与调整的架构的大方向和具体方法由宗庆后提出，再由相关部门进行测算后实行。
（2）中下层员工转向固定工资为主的模式，提高员工保障
在年，娃哈哈一线员工的收入稳定在元，大区内不设地区差异，这其中50%是固定工资，另外50%作为出勤的绩效工资。这种模式主要是由于考虑到有的工厂在生产的旺季差异比较明显。例如水工厂，在冬季是淡季，水的销量会低下去，相似的工厂很多。淡季时如果光按绩效算，员工就不会有收入。
宗庆后从年开始调整了工资发放模式，将过去以绩效工资为主的模式，转变成固定工资为主，提高了对员工的保障。在非生产情况下，由工厂的总经理安排，做好卫生、设备维护、厂房修理等工作。工厂实行标准的八小时工作制，加班有加班费。以年杭州工厂运营情况为例，这里的工人平均每月能拿到-0元，由基本工资加绩效工资构成，包括一部分加班费。
（3）将员工绩效奖金与生产产量和集团经济效益挂钩
除了每年对固定的基本工资调薪外，娃哈哈员工的收入中还有绩效收入部分。其中，生产人员的绩效与生产产量挂钩，管理人员的绩效与整个集团的经济效益挂钩。绩效奖金包括了月奖、年终奖和分红等三种形式。前不久，娃哈哈内部发布公文：考虑到物价上涨较快，员工生活压力较大，年在原核定年终奖额度的基础上增加50%。
（4）员工福利丰富
比如每个员工每年有元的旅游费（年的员工旅游的“个税”都是由老板承担的），还有其他各项丰富的福利。
《孟子·滕文公上》中记载：“民之为道也，有恒产者有恒心，无恒产者无恒心。”如果员工持有公司的股份，就会把公司看成自己的事业；如果员工仅仅领取固定的薪酬，会产生机会主义行为。
股权激励是国内外许多企业激励员工的重要手段，它是一种以股票为标的的资产的看涨期权。从年证监会实施股权分置之后，越来越多的国内上市公司实施了股权激励计划，并对其进行了创新。国内股权激励的形式有多种：股票期权、业绩股票和限制性股票、虚拟股票、股票增值权、延期支付、超额利润转增股权等。娃哈哈在年起就打破了身份界限，让外来务工人员和正式员工一样拥有公司股份，只要在公司工作达到一定年限并通过考核，就可以拥有股份。
①虚拟股票
这是一种类似于企业债券与分红权相结合的虚拟股权，持有人拥有两项权利：一是从公司获得相应数量股票价格上升带来的收益权利；二是分红的权利。虚拟股票没有所有权、投票权和配股权，员工离开企业，就会自动丧失虚拟股票的所有权。通过这种方法，宗庆后将员工的个人收益与公司的长期收益联系起来，能最大限度激发员工的努力程度，同时又不会丧失对公司的控制权。
②覆盖面广
真正的全员持股，不仅仅是管理层和绩效优秀的员工持有股份，包括娃哈哈基层的生产工人，在公司工作一定年限后，也能持有股份。娃哈哈操作线和一线工人中，有20%的员工持有公司股份。从娃哈哈年实行“股改”后，消除了正式员工与外来务工人员身份的差别，工作一定年限并通过考核后都可以持有股份，娃哈哈3万职员工中，其中至少1万人持有娃哈哈股份。
③股份与身份和职位绑定
股份与娃哈哈员工的身份绑定，员工辞职后，就将这些股份归还给公司，娃哈哈原价将股份收回。娃哈哈股份与职位紧密捆绑，员工持有股份的数量会随着职位的升迁和降低发生变化。一旦升职或免职，股份立即调整。
④股份与员工贡献捆绑
员工对企业的贡献越大、业绩越好，股份就越多；业绩不好，则股份减少。
⑤定期分红
每年的三四月份，股份持有者都能享受公司分红。娃哈哈股份的分红比例比较高，分红数量由集团全年经济效益与个人比例的乘积决定，分红权的比例依据员工的级别和贡献决定，
比如年每股(1元)税前分红就高达0.80元。从历史情况来看，管理人员全年的收入中，有50%以上来自于虚拟股权分红。年终，根据每个人绩效考核与个人职级变化，分红的份额比例也会进一步调整。
美国心理学家、管理学家弗雷德里克·赫茨伯格曾提出著名的“激励与保健因素理论”。该理论将能防止员工不满的因素称为保健因素，包括公司政策、管理措施，人际关系、工资与福利等；能够给人们带来满足的因素则称为激励因素，包括成就、认可、工作本身、责任和晋升。宗庆后设计的这种独特的股权激励方式使员工成为股东，与企业一起分享高速成长的超额收益，既让员工把“大家”的事业当作自己“小家”的事业来做，又避免他们被竞争对手“挖角”。由于娃哈哈的利润率比其他饮料企业的利润率高不少，这些股份给娃哈哈员工带来了不菲的收入，这对于留住优秀人才是一种非常有效的方法。
培养人才暖人心
麦当劳创始人雷·A.克罗克曾说：“无论我们去什么地方，我都要得到一些人才，我愿意把我的钱投入这些人才的身上。”与绝大多数企业的经营者不同，宗庆后非常重视对员工的培训，不仅亲自制定娃哈哈人才培养政策和体系，还亲自上阵培训员工。
（1）建立立体化人才培训培养体系
娃哈哈管理中心主任兼人力资源部长李凤媛称，娃哈哈已经建立了一个立体化的培训体系：
“这个体系以任职资格管理体系为基础平台，有两个支撑平台，一是培训的管理平台，另外一个是培训的资源平台。培训管理平台包括：培训需求调研、集团与不同业务线的人才培训计划、分级的培训管理队伍体系、培训效果评价体系等；资源平台包括：内外部培训师资队伍、岗位专业知识积累、课程体系、培训教材、培训方法、岗位应知应会试题库系统。娃哈哈很早就自己开发了一个培训管理系统，如培训计划申报与实施的跟踪管理，包括对计划类型、学分、课时、人数、费用、考核、协议签署、效果评估等事项的确认”。
针对不同职能模块、不同职位等级的员工，企业采取不同形式的培训方式，
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