一汽-大众总经理安铁成 年，安铁成出生于吉林四平。年，大学毕业的安铁成被分配到一汽工作，这一干就是22年，在一汽工作期间，勤奋进取的他攻读了吉林工业大学工商管理硕士学位。安铁成先是在一汽车身厂工作了15年，曾任车身厂副厂长。年，36岁的他开始进入一汽-大众任规划部副部长，从这一年开始到现在的7年来，他的工作与一汽-大众建立了紧密的关系。 在一汽-大众规划部工作期间，安铁成开始介入一汽-大众的重大决策。今年4月上市的速腾，早在几年前，就因安铁成亲自参与了它的引进、规划等一系列工作，到今天说起来还如数家珍。 年，安铁成被调回到一汽集团，任集团规划部部长要职，在集团的整体战略规划中，依然负责一汽-大众的规划。与此同时，他还作为一汽-大众董事，参与一汽-大众各项发展工作的决策。正是这样，让安铁成感到从未离开过一汽-大众，也正是这一点，让他对自己的新使命充满自信。“我对一汽-大众整个体系流程，对这里的每一台设备、每一个部门都非常熟悉，从来没有过离开的感觉。” 命运不会遗忘踏实积累的人，机会总是垂青有准备的人。安铁成在一汽工作的20多年间，“潜心修行”，终于被委以重任，成为了一个优秀、成熟、口碑甚好的出色管理者。 由此看来，由安铁成接任一汽-大众新任掌门人的职务并不突兀，但角色的转变带来的是更大的挑战：“以前作为部门经理，更多考虑的是工厂新产品的规划、能力的规划、发展远景的规划，当然也会参与到一些重大的决策中去，但作为一汽-大众的总经理，要承担更加重要的任务，这对我来讲的确是更大的挑战。”安铁成如是说。 上任不到5个月，一汽-大众良好的市场表现，让大家对安铁成领导的一汽-大众的变革从开始的观望逐渐转化为信任。 “安铁成总经理理论水平很高，由于在集团规划部工作过，所以很有全局观念，对于他领导一汽-大众，我们很有信心。”一位员工称。 “本届经管会任期结束时，我们要交上一份令人满意的答卷。”安铁成以最快速度投入到角色中来。 营销变革、降低成本、力推新品，一汽-大众在安铁成为首的新一任经管会的带领下打出一套“组合拳”。看得见的可喜变化在低迷了一两年的一汽-大众快速出现：一季度销售增长44%，与整个轿车市场增幅保持了一致，止住了往年下滑的颓势；在降低成本的基础上，一汽-大众旗下的捷达、高尔夫、宝来全线车型价格大幅调整，实现了全国统一终端零售价；新车速腾一经上市便一炮打响，市场销售局面看好，捷达、宝来开始脱销，奥迪供不应求，开迪销售也有了新起色。与此同时，一汽-大众内部的激励机制、薪酬体制、辅助部门的改革也在紧锣密鼓地进行…… 安铁成说：“一季度整个汽车市场都很不错，我们通过努力跟上了这种市场态势，但接下来需要去做的事情还有很多。我们这届经管会按照规划是4年，4年结束的时候我们能给一汽-大众留下什么？这是我经常考虑的。 压在安铁成和全体新任管理层肩上的是重整一汽-大众河山的重任和使命。 主持人：公众对一汽-大众正在经历的变革很感兴趣，这次变革的目的是为了适应一汽-大众30万的年产销量。我们注意到，像上海通用这样的合资企业，在很短时间内就达到了这个目标，而一汽-大众走到这一步却用了整整15年。 安铁成：一汽-大众这15年来在零部件配套体系和销售网络进行了很多探索，为中国汽车工业的发展摸索了经验和教训，每一步都走得比较稳健。其实，我们早在年时就开始了企业变革，制定了方案，取得了共识，以积极应对不断变化的市场需求。这一变革的最终目的是提升综合能力，实现可持续发展。 主持人：任何变革都会带来阵痛，尤其是在一汽这样有着沉重历史包袱的大集团内。我们知道，不是所有人，包括经销商都满意这次变革。怎么辩证地看这次变革？或者说这次变革“革”了谁的命？ 安铁成：这次变革大家 我们过去很多决策都是在长春进行，中国汽车市场这么大，每个区域的发展并不均衡，这就使应对市场变化的效率受到限制。现在我们重新规划了SBU（战略业务单元），长春负责制定政策、方针，具体策划执行则由区域执行。此外，就奥迪品牌而言，我们成立了事业部，把销售和售后服务分开，并网销售进口车和国产车等等。这是营销层面的改革。 同时，我们也做了很多内部变革，为了消除一切不创造价值的环节，提高企业运营的效率，重新评估了岗位价值，对员工按照能力、绩效进行考核，优化人力配置，把大约多人安排到汽车业务价值链上去，真正创造了价值。 当然，任何一次变革都会触动原有的利益格局。要突破原有的流程、组织和架构，这个过程的确是很痛苦的。因为15年来的成长惯性，人们能否适应这种改革，并激发出改革以后的激情，这是很大的问题。很高兴看到大家一起走过来了。 主持人：你说一汽-大众遇到了“坎”，这让我们想到了10年前一汽-大众也曾进行过一次重大改革。那次改革比这次力度还要大，从某种意义上说，那次改革拯救了一汽-大众，因为之前一汽-大众处在严重的亏损状态。和10年前相比，这次变革是不是也到了非改不可的程度？ 安铁成：作为成立比较早的合资企业，建设期的一汽-大众没有前车之鉴，很多都是在成长过程中不断摸索。那个时期，对流程、组织架构的建设，包括产品对中国市场的适应性，都面临很大挑战。年那次变革标志着一汽-大众由建设期向成长期迈进，从而进入了发展期。这次变革，我们对销售公司内部涉及的个岗位调动的价值进行了理性评估。 主持人：9月份你曾说过，现在对此次变革做阶段性总结还为时尚早。但毕竟时间已过去了半年多，这段时间的实践是否和当时的预期有差距？什么时候才能看到营销变革给一汽-大众带来的变化？ 安铁成：企业内部的变革从7月份开始。近三个月来，我们的员工从一开始不理解，然后到上下一心，规划远景，激发出对未来的期望，整个团队的士气非常好。当然市场的变数太多了，要面对的问题也很多，一个企业的管理创新的确是一个永恒的主题。企业在一个经营理念的指导下，不断根据市场的变化调整、矫正自己的一些行为，才能走到一个正确的方向。 我们具有浓厚的德系DNA 主持人：你认为一汽-大众目前面临的最大困难是什么？ 安铁成：我们必须突破30万辆这个坎儿，这不仅仅是产量和销量的坎儿，更重要的是管理的坎儿。未来5年，我们要让一汽-大众所有的管理体系，都适应将来40万辆、50万辆、60万辆甚至更多产销量的目标，这是我们面临的最大课题。 主持人：所有变革都是为产品和市场服务的。说到产品，应该说一汽-大众手里有不少好牌，但在品牌建设上似乎总感觉不是很尽如人意——过多强调了德系车的原汁原味，却忽视了本土因素，或者说除了捷达，大众品牌的亲民力还比较弱。这是否也成为一汽-大众这两年市场占有率下滑的主要原因？成本是不是另外一个因素？ 安铁成：一汽-大众的产品线可以满足更多细分市场用户需求。随着汽车市场的增长，用户会越来越知性和理性，要让我们的产品把德系制造和高品质划上等号，很多人都认为一汽-大众生产的大众品牌具有浓厚的德系DNA。 至于你所说的是否缺少一种亲民化，你会发现，我们任何一款产品针对不同的细分市场差异化都很强。像捷达，有顶级的，也有满足一般消费群体的。所以说，我们从产品布局就充分考虑到了细分市场的需求和差异化的需求。至于市场份额的下降，是因为中国的汽车市场增长越来越快，参与到竞争中的厂家越来越多，竞争的激励程度是任何一个市场所没有的，所以市场份额的改变是必然的，但从总量上看我们仍然一直在增长。 主持人：你刚才说到，捷达是一个车型，更是一个品牌。但这种现象在国内，甚至在全球市场都不多见。捷达发挥余热没问题，但它毕竟是一款十多年前的产品，它的存在会不会在一定程度上拖累一汽-大众高科技的品牌形象？ 安铁成：捷达这些年在技术上不断提升，捷达有很多故事，是国内同级别车上第一个装配ABS的，也是第一个推出柴油车的。 主持人：奥迪也一直挂在你嘴边，我们注意到奥迪品牌形象的改变，变得更强调运动性和科技性，这与刚进入中国市场时强调商务性能发生了很大的变化。同时，从现在奥迪超过70％的私人用户也能看出目标客户在转移。从原来在公务车市场上一枝独秀，到现在私人市场的诸侯混战，奥迪的未来如何？ 安铁成：奥迪品牌将近百年，是在竞争中成长，并发展成世界顶级的豪华车品牌。奥迪在技术上一直强调技术领先，长春也是国内唯一成熟的高档车生产基地，这是其他竞争对手所没有的。 当然，竞争对手一直在追赶我们，我们也在不断发展。大家可以看到，奥迪每款产品的生命周期不会很长，它每年都会给市场带来一些新的变化，使人们总感觉奥迪在不断地进步，奥迪的领先地位短期内谁也追不上。 主持人：除了奥迪，一汽-大众剩下的产品基本上都处于市场竞争最激烈的中级车这一区间。在整个市场范围内，各家似乎对这个级别的竞争没有好的应对办法，唯一能做的就是降价，但一汽-大众说不降价。 安铁成：一汽-大众要求自己一定要提供高品位、高品质的产品，要为用户提供物有所值的产品。随着汽车消费的越来越成熟，消费者会更理性、更看重价值。以前可能只是打开车门看看，现在可能更多的要求是试驾，并且通过各种媒体来对比这个车的性能和价格。我相信，用户将来会更多地考虑到汽车的性能、舒适性、安全性等，价格不是唯一的因素。 搞自主品牌还不成熟 主持人：说到未来，不得不提一下自主品牌。对于自主，合资企业当然不会被排除在外，上海大众最近也推出了自主品牌。一汽-大众呢？将来是完全靠引进技术方式生产新车，还是在本土化方面独立承担一些工作？ 安铁成：一汽-大众是合资企业，做自主品牌需要一系列条件，这包括整车研发能力、零部件配套体系同步开发的能力、研发的成本，以及合资双方股东的共识。作为一汽-大众，这些年一直致力于本土化的二次开发，这个过程不仅为我们的股东一汽集团，甚至为国内的汽车行业起了很好的带动作用。当然，自主品牌的开发应该是水到渠成的，否则不仅是自主品牌立不起来，可能还会把成熟的高档产品制造基地的牌子砸掉。
目前00+安氏宗亲已
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