作为一名管理咨询顾问，我听到客户最多的一个要求是：“刘老师，帮我们推荐个人吧。”
这个时候，我通常会反问：“内部真的没有人用吗？”
得到的回答都是一样的：“真的没人用啊。内部培养太慢，特别是相对全面的管理型人才，这么多年都没培养出来几个。”
对于复合型的经营管理人才，如果是抱着“培养”的想法，那大概率上是培养不出来的。
人才培养方法，现在更流行的说法是“人才发展”，很多企业都开始逐步掌握。但从结果来看，大部分企业收效甚微。
美的每年，都会以千为单位，大量招聘毕业生。
美的很多现任、离任以及活跃在各行各业的总经理或总监级高管，超过一半都来自于早些年的毕业生。
多年以来，美的被业界称为“黄埔军校”，的确实至名归。
那么，这些毕业生，最后是如何走上总经理岗位的呢？
哪怕不是毕业生，美的层出不穷的人才，又是如何批量性出现的呢？
这不是因为，美的采取了多么与众不同的培养手段。
而是因为，美的形成了一套行之有效的人才成长机制。
在美的，与其说培养，不如说成长，更为贴切。
下面，我就来和你分享，美的这套人才成长机制。
—1—
超常规的用人理念：五成把握就可以用
年7月，我坐火车从北京来到北滘（这个“滘”字，我刚来的时候也不知道怎么读），作为一枚毕业生小白，加入了美的空调事业部。
在3个月的工厂实习之后，我的第一个岗位是经营企划，具体内容是“竞争对手研究与行业政策分析”。
那个时候我对美的都不太熟，就开始研究格力、海尔了。同时，又像无头苍蝇一样，到处去找各类家电行业分析报告。
又过了3个月，刚好赶上事业部请到了人民大学教授施炜老师，来给美的做培训。
因为是我母校的老师过来，晚上我和美的另一个人大的同学，去了施炜老师下榻的小蓬莱宾馆，当面聆听教诲。
施炜老师自然是先问我们一些基本情况：来了多长时间，做什么岗位的，具体负责什么工作。
我说我是今年的毕业生，刚来6个月，具体负责“竞争对手研究与行业政策分析”。
施炜老师不等我说完，就表示很惊讶，直接打断我的话说道：“竞争对手研究这个先不说，但行业政策分析这个活儿，至少要有15年行业工作经验才可以做。你刚毕业就负责这个，做得了吗？”
那天，我才知道，我承担了一个多么不自量力的岗位。
但是，一个在教授眼中需要15年经验才能做的岗位，在美的，就是敢这么大胆放手给一个新人去做。
当时我周围的很多毕业生，也都在做着各种看似不可能完成的任务。
最难得的是，周围不会有人质疑你，你要做的就是全力奔跑。
我想我的宏观战略思维，应该就是那个时候被逼着启蒙的。
我在美的十几年间，从集团总部、大家电事业部、小家电事业部、直到产品公司，再从管理到业务……经历了多个全新部门和岗位。
最大跨度的一次，是我在一天也没做过销售业务的情况下，直接从营运与人力资源部门，转向负责海外营销部。这中间唯一能有点关联的，就是当时总经理知道我在自学外语。
这种发生在我身上的敢于用人的案例，在美的并不是个别情况：
●美的置业集团总裁赫恒乐，初入美的是律师，后来担任法务部长，之后兼任审计监察部，年转型出任美的地产总裁；●原美的洗衣机事业部总裁陆剑锋，毕业生加入美的，从导购主管做起，先后担任过分公司经理、销售公司总经理、事业部副总、环电事业部总经理等职务；●美的集团副总裁王建国，毕业生加入美的，从财务分析做起，先后担任过供应链管理部总监、行政与人力资源部总监、冰箱事业部总经理等职务；●……这个名单太长了，我必须省去1万字。最为外界所熟知的案例，自然是美的现任董事长方洪波，刚进美的是从内刊编辑做起，先后担任广告科科长、销售公司副总、空调国内营销公司总经理、空调事业部总经理、制冷集团CEO、美的集团董事长。
一路走来，方洪波自己也曾坦言：“每一次老板对我的岗位的安排，我都觉得难以胜任。”
但是，创始人何享健0多年前就认为：没有人天生就适合，只要有五成把握就可以用。
正是在何老总超常规的用人理念之下，才让一批又一批，没有血缘地缘关系、没有强大个人背景、甚至也没有专业对口的职业经理人队伍，在美的不断获得机会，并源源不断地成长起来。
——
活水型的组织：让每一条鱼都变成鲶鱼
俗话说“铁打的营盘流水的兵”。
这句话放在美的身上，只说对了一半。
因为美的是“流水的营盘流水的兵”。
企业发展遇到瓶颈，很多老板往往会归结为人的问题。
美的当然也会通过各种人事调整，来从人的角度解决一些问题。
但美的更根本、更有效、更长久的做法，却是先对自身的组织做检讨。
如果组织内部一潭死水，要改变的是水，而不是鱼。
“流水不腐，户枢不蠹”，水都没流动起来，怎么能要求鱼先动起来呢？
管理学上常说的“鲶鱼效应”，更多的是一种误导。不仅现实中渔民们不会真的这样去做，就是在企业组织里，一两条“鲶鱼”的进入，其结果要么被同化、要么被赶走，这也是为什么空降兵长期以来，存活率偏低的原因。
企业发展，在没有解决组织问题的情况下，仅仅试图通过人的问题来解决，往往是徒劳的。
我在《美的是怎么做组织变革的？》的文章中写过，从年事业部制改革开始，美的就是首先解决组织问题，之后0多年来，平均每半年就进行一次较大的组织变革，从集团到各事业部再到各产品公司，约余次的组织变革，就是在不断地建设活水型组织。
每一次的组织变革，都会释放出一些主管、经理、总监甚至总经理等岗位机会。
在超常规的用人理念下，年轻人往往能够得到更多快速上位的机会，而年轻人又让组织再次充满活力，从而形成了组织与人才相互促进的飞轮效应。
主动的组织变革是这个飞轮效应的第一推动力，让组织里的每一条鱼都变成了鲶鱼。
—3—
快速成长路径：打擂台式的加速进化论在美的学院的墙上，有这样一句话：
“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍。”
（美的学院三楼走廊尽头的标语）
美的人才的成长速度之快，让很多前来交流的企业都感到叹服。
但这些从内部成长起来的人才，从来都不是呵护式的，而是从最基层打拼上来的。
美的集团就像一个总擂台，各个事业部、各个部门就像不同级别的分擂台、小擂台。
由于美的制度清晰、规则明确，大家打的都是职业赛。
比赛月月打（月度经营分析排名）、年年打（年度绩效考核），要想脱颖而出，站上总擂台，就要从下面打上来，打赢同部门的人、打赢同事业部的人、打赢其他分擂台的人。
即使一时打赢了，比赛也不会结束，因为随时会有人打挑战赛。
擂台经常摆，有种上来打。
输赢的标准，很简单，就是绩效。
打不赢了、打不动了、想休息了，可以，请把擂台让出来。
所以，如果仅仅用丛林法则，来形容美的内部的人才竞争，道理上是对的，但力度上是远远不够的，我更愿意称之为：打擂台式的加速进化论。
因为美的不是放任大家在组织内野蛮生长，而是在主动营造的竞争淘汰机制中，压迫着人才加速成长，否则就会大浪淘沙。
不成长，就退场。
美的各级干部，不会整天苦口婆心的劝你去学习、劝你去努力，因为更好地激发你的自驱力的，更多地来自于你的对手。
正是这种年复一年的、打擂台式的绩效比拼方式，让大量的人才从实战中快速成长。
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后备培养方式：考核徒弟，更考核师傅美的人才成长机制中，后备干部的培养方式可以说是一种有效的补充。
后备干部（有些企业也叫管培生）的培养方式，在成规模的企业里，已经越来越成熟。
美的集团有“航”系列、美的置业有“石”系列、波司登有“鹰”系列、林氏木业有“林”系列……
人力资源部门都会制定详细的方案，并要求后备干部提交多份“作业”，来检验培养结果。
美的集团在操作上，与众不同的一点是：不仅考核后备干部，更考核后备干部的导师。
例如，领航班（培养后备总经理）0个人分成4个小组，每个小组都会由一位现任事业部总经理担任导师。除了每个学员要进行各种评比考核之外，每位导师也会被明确承担的职责，并有0多项的行为核查，同时小组之间的PK也代表了导师指导的水平。这就使得担任导师的总经理们，必须悉心指导，而不会将培养搞成形式。
这种操作就好像《奇葩说》更改了赛制，要求高晓松和蔡康永，作为本队的导师，也必须下场辩论，从而让比赛更加精彩。
我年所在的厨卫事业部，在毕业生3个月的入职培养上，也出台过一项制度：首先为每个毕业生明确一个指导人，指导时间为3个月，3个月后对所有指导人进行考核，考核的标准完全由毕业生的评价来打分。这项制度一出，毕业生当然不敢随便给师傅打低分，但是每一个师傅却由原来的敷衍变得异常认真。
最后的话：
每一家企业都希望人才济济。
每一个老板都盼望良将如潮。
然而，外部大环境的流动与人本身的复杂性，让所有企业都面临着人才，这个最大的难题。
美的通过多年的实践，形成了一套行之有效的人才成长机制，使得人才的复制速度远远超过了流动速度，并让企业对个人的依赖度逐步减小。
超常规的用人理念、活水型的组织、打擂台式的快速成长路径、考核师傅的后备培养方式，都没有将焦点，放在寻找某个高手的解决思路上。
而是站在建立人才成长机制，这个更高的维度上，来长期解决问题。
你的企业，在寻找外部高手解决当前痛点的同时，是否也在有意识地建立人才成长机制呢？
—END—
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作者简介：
刘欣，中国人民大学商学院毕业，精亦诚咨询创始人，中国家居五金专委会管理专家、中国设备管理协会特邀专家、原美的资深高管，现为多家知名企业的管理顾问。
年毕业后加入美的，在美的工作17年，历任集团总裁办副主任、事业部管委会成员、营运与人力资源总监、海外营销总监、国际战略项目总监，主导和推动战略转型、运营管理、组织变革、人力资源管理、海外营销、流程诊断、产销计划管理、精益改善等多项工作内容，曾为美的、波司登、帅康、希音国际、中科为集团等多家企业进行咨询和授课。
精亦诚刘欣
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