A集团公司区域总经理王总最近很着急上火，去年的年终述职让他感觉危机四伏。
区域公司整体业绩在集团倒数，但是令人震惊的是，各职能部门提交上来的年终总结里，都说本部门在集团职能条线考核排名前三！另外刚结束的经营分析会暴露的问题更让他困扰不已:
1.部门墙严重
部门之间推诿情况特别多，业务部门也发牢骚，出去打单需要部门间协同的时候叫不动其他部门的人，理由往往是他们也要忙于自己部门的绩效指标和工作。
2.工作分配难平衡
项目经理们挑肥拣瘦，不愿意接难度大的项目，大项目都要靠他亲自强行安排。
3.拓展内部恶意抢单
拓展人员发现在经营例会上汇报了储备商机后，下次与客户对接，发现公司内部其他团队不打招呼直接接洽了客户，客户对公司的品牌和内部管理很怀疑。
4.管理人员不培养后备
管理者都是从各部门的优秀骨干中提拔上来的，他们不愿意把自己的资源贡献出来，更不用说分享经验和培养后备。
王总痛下决心，一定要彻底扭转这种局面，经过多方调研和谈话沟通，他发现，造成以上问题的原因出在了公司的考核机制上:
1.公司内部考核分到个人，除销售部门外其他部门只为自己部门的考核指标负责，与公司目标毫无关联，年底绩效和激励都跟自己团队/个人的绩效考评结果挂钩;
2.项目总的考核与项目利润强相关，项目的难度受各种因素影响，接了有难度但利润不高的项目，年底考核就会吃亏;
3.拓展人员实施提成制，考核只跟个人业绩有关，掌握的资源一不小心泄露出来就会被抢走;
4.公司每个人都有个人KPI，优秀骨干们都担心带出来徒弟饿死老师傅，所以都不愿意分享经验。
如何从根本上解决这些问题呢？王总花了两周的时间，与公司内外部的绩效专家进行了多轮次的沟通，确定了解决方向:
站在公司利益角度出发，企业的终极目标是为了集体利益，一切的分工是为了让组织和个人能更高效地实现公司的利益。集体意识与个体意识发生冲突时，个人的利益需要建立在不损害公司核心利益的基础上，这也是企业发展的前提和基石。
具体的解决思路就是引入团队绩效，避免聚焦于个体业绩和奖金的精力分散和内耗中，一切激励的出发点是团队总体目标的实现。
走向团队绩效
团队绩效就是公司全体员工把公司目标、团队目标(而不是个人目标)的实现作为首要任务，公司对员工的激励要以公司目标和团队目标(而不是个人目标)的实现作为首要依据，从而帮助公司塑造组织能力，持续做大利润。
在不确定的时代，目标的灵活性成为常态，内在动机成为驱动员工的根本动力，对于绩效结果的衡量也应该更加多元。在大家痛恨绩效考核的时候，问题不是出在绩效本身，而是绩效过度。
走向团队绩效是大势所趋，那么究竟如何实现团队绩效呢?
企业可以通过构建先公后私的团队、强调团队共同目标的达成、战略指标和工作计划的分解、赋能式绩效沟通与辅导、人才盘点、利出一孔的激励分配、团队导向的文化塑造等，形成强大的组织凝聚力和生命力，保证组织能力持续提升。
通过选人打造先公后私的团队
绩效的高低在选人时就已经决定了。选择人才如同选择种子，种子的好坏直接决定了产出。要实现绩效成果的最大化，需要在一开始就选择具备先公后私素质的人才。
先公后私的人具备团队精神、全局意识和长远眼光，能够主动自发地推动团队目标的达成，他们能够围绕公司目标深入思考自己的工作应当如何开展。
对于任何一家企业来说，当具备更多先公后私的团队成员时，团队会持续
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