文丨宁向东
来源丨《国企》杂志年6月刊
关于经理人的激励问题，我的观点非常鲜明：要消除经理人的各种败德行为，除了使用监督和控制这方面的种种限制性手段，还必须首先注重各种激励性手段的使用。而在所有的治理机制中，激励性制度的建设应该排在首位。
内在动机
为什么这样说呢？这是因为，动机决定行为。人的行为都是受其动机支配的，是人和所处环境之间交互作用的结果。比如，人们可能因为希望快速致富，或者希望有足够的工作自由度，选择创业。创业是我们从外部观测到的行为，而决定一个人是否选择创业活动的，则是他解决内在匮乏的需要，这些内在匮乏包括渴望财富、渴望被尊重和渴望成就的需要，它们构成了创业行为的动机。
对于经理人来说，如何激发出他们为股东尽责的动机呢？我以为，核心要靠收入激励和事业激励，并且要把事业的成就感建立在收入激励的基础上。
很难想象，一个每年为股东创造数以亿计财富的经理人，只拿几十万的工资和奖金，还不如互联网公司的工程师赚得多，会有收入的满足感和社会成就感，会真正关心这个企业的长远发展。
20世纪90年代中期，我在伊利诺伊大学商学院做访问研究。系里有位教授亨德里克，是进入“经济学名人堂”的顶级学者，专门研究产业关系和企业理论。
当时，中国正值国有企业改革的关键时期，改革的压力很大，但改革的方向并不明确，中央“抓大放小”的思路还没有出来。研究者们都在探索，但总体上还是一头雾水。围绕着激励问题，我向亨德里克请教过好几次。我认为，他既然有兴趣通过我了解中国企业的情况，我就有机会观察他思考问题的方法。
有一次，在谈到怎样调动经理人的积极性、搞好一家企业时，他讲了一句打动我的话，叫“givethetopmore”，就是“应该给最高经理人更多的报酬”。这句话内涵丰富，越琢磨越有味道。但给多少才算“更多”？是一个人拿更多，还是管理层都要拿更多？除了“拿更多”，还需要其他的配套条件吗？
关于这些问题，我想过很多年，也通过很多公司的实践来理解这句话中所包含的每一个影响因素。后来我理解到，亨德里克所说的more，也不一定特别多，不一定像统计研究中所说的要30%以上。这个“更多”应该是成长中的“更多”，相比于经理人个人期望水平的“更多”。
以潍柴动力为例。潍柴动力20年前只是一家中央企业的孙公司，而且处于破产边缘。而谭旭光是潍坊柴油机厂（潍柴动力的前身）的子弟，在企业的子弟学校读书、长大。他开始工作也是在潍柴，之后在海外做了10年的销售业务，见识过很多世界级企业。
谭旭光知道潍柴的问题在哪里，也深知要搞好这家企业，需要什么样的经理人和什么样的管理团队，进行怎样的管理改造。更重要的，他知道要让新的管理团队具有持续的进取心，必须要有长期激励。
中国有句老话叫：有恒产者，有恒心。这个恒产，就是股权激励。
谭旭光曾经和我说过，他接潍柴这副担子，是不希望这家伴随自己成长的企业倒掉。但光靠情感是无法搞好一家企业的，就算搭建出一支管理团队，也很难长期留住这些人。
在谭旭光通过竞聘方式成为这家企业的新一代领导者后，他拿出了自己的改革计划，其中就包含管理层持股的内容。用他的话说，想在公司当干部，就必须要自掏腰包成为股东。虽然管理团队的持股数量并不大，但有持股和没有持股，效果是不一样的。
潍柴动力很幸运，整个变革计划得到了各级领导的关键性支持，公司成功地实现了管理层持股。
改制后仅几年，潍柴动力的产品就开始在市场上显现出竞争力，也逐渐成为一家优秀的企业。随着公司逐步壮大，这个比例并不大的股权给经理人带来很有激励的分红，这个分红的数量可以给管理者在与同行的比较中，带来收入的自豪感，进而创造出充沛的内在激励。
举个例子来说明经理层的干劲。由于潍柴动力在香港上市，所以，公司的年度董事会常常在香港召开。董事们一般都提前一天从全世界来到香港，我们这些独立董事到了香港，往往会一起聊聊天，到街上去走走。
但参会的管理董事却没有这样轻松，他们常常是到了酒店就马不停蹄地开会，因为公司的业务遍布全球，最高管理者聚在一起并不容易。有一次，我在电梯里遇到了刚刚散会的张泉总经理，时间已近午夜，他们刚刚散会。我后来得知不少管理者都是从机场直接到酒店，连房间都没进，直接进会议室开会。
我们不能把这一切都归因于股权激励和金钱追求，完全忽略事业心的作用，但没有股东意识，想让几十人的管理团队形成一种拼命的状态，是不可想象的。
有很多工作都是无法从外部进行监督的。几乎所有的创造性劳动都无法通过外部观测工作过程甚至基于工作结果来对工作质量进行判断。这些工作要取得高质量，必须要让当事人进行自我激励和自我监督。这就意味着必须要激发出当事人的内在动机，帮助他们建立起有效的心理契约。如图所示。
图示：心理契约和内在激励的逻辑
从图中可以看到，能够让经理人产生内在动机的因素主要有：工作信念，工作的吸引力，以及对于报酬的期望。其中，对报酬的期望则不仅基于自我实现、渴望被尊重的愿望，还基于实实在在的、改善生活质量的需求，而且，它是唯一可以自我印证与企业归属关系的部分。所以，虽然在经理人的心理契约中，报酬并不是行动的唯一激励因素，但却是激发内在动机的最为基础的部分。
从经理人的动机开始，内在激励产生自驱力，进而体现为经理人的工作努力。工作努力带来企业业绩，业绩又构成了经理人所获报酬的基础和依据。这就形成了一个闭环。如果这个闭环可以持续下去，并且形成一个正向的循环，就构成了一个良性的内在激励体系。
长期努力
也许有人会产生一个疑问：一定要有股权吗？如果没有股权激励或者没有长期性的激励措施，又会怎么样？
我们知道，除了经理人的努力，诸如宏观经济状况、行业竞争状况、技术变动因素等外界因素也会对企业的经营业绩产生影响。然而，经理人的内在意愿，他们是否努力以及努力的程度，依然会在很大程度上影响企业的业绩。经理人的努力包括两种：一种是关乎短期业绩的短期努力，一种是关乎长期业绩的长期努力。描述了经理人长、短期努力分配与企业长、短期收益之间的逻辑关系。
经理人的短期努力，是经理人追求当年业绩，包括收入和利润等指标所进行的努力；而长期努力，则是为了企业未来价值所进行的努力，包括培养客户和市场、提升管理团队、增加研发投入等，这都需要漫长的投入，短期内很难见到结果。对于企业而言，长期努力与短期努力同样重要，甚至长期努力更为重要。
可从经理人的角度看，如果没有持股，就很难让他们真正考虑企业的长远发展，因为他们的任期通常有限，很自然地要盘算在有限的任期里，能获得多少收益，再按照这个盘算去分配时间和精力。当然，并不是所有的经理人都这样想问题，很多经理人还有情怀、声誉等方面的追求，但按照个人利益最大化的一般性原则，按照任期长短去分配各种努力的组合，是人之常情。
如果经理人任期有限，在未来目标和长期业绩结果不能被看得很清楚的情况下，他们通常不愿意把更多的精力投入到未来。如果经理人的报酬只是工资和奖金，以及不受约束的在职消费，那么，他们一定会把短期目标作为主要
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