总经理谈管理（二十五）：平衡记分卡
一个企业的治理体系和治理能力的现代化，需要多方面的努力才能实现，比如运用现代化的管理工具。在绩效管理的工具序列体系中，我们认为推行“平衡记分卡”是非常有效的。
之前，每当遇到总结的时候，领导们都会看到五花八门的总结。尽管大家也会接到如何撰写总结的要求，要包括哪些内容等等，但是，报上来之后还是形形色色。
从世界认可的“卓越绩效评价准则”角度来看，推行平衡记分卡是能相对较好地把控一个组织的绩效水平。而很多绩效管理较好的企业也正是运用了这个管理工具。
可以说平衡记分卡对于提升企业的现代治理水平大有裨益。
一般来说，平衡记分卡包括了财务、客户与市场、内部管理、学习与成长四个方面的内容。这四个方面的内容往往能够涵盖一个公司、分支机构的基本经营管理范畴，避免出现管理或总结过程中的盲区。
在企业发展的不同阶段，这四部分的考核比重可以有所调整，但是其内在相互间的密切联系不可偏废，管理者要增强一体性、逻辑性思维，培养大局观、整体观。
每个公司或部门，可以将四大块的内容细分为二级、三级指标，并设置合理的权重，用以引导下属部门或管理人员进行对标执行。在这个执行过程中，平衡积分卡给了使用者一个更全面的、动态的管理逻辑，他会去考虑四大板块的东西，结合SWOT分析、战略地图描述等更加有效地推进管理实践。
而这，正是组织变革、变优所需要的。
如果僵化地执行平衡记分卡，过多地偏重某一个板块，那么对于管理者的思维训练和组织运行的科学化会带来很大的负面作用。
以往，包括现在的很多企业运行过程中，都偏重于财务这项关键板块。为什么，企业要盈利啊，很好理解。但是怎么样实现盈利呢，况且是持久的、良性的盈利呢？就必须考虑到其他三个因素。
比如客户因素。假设企业通过欺骗客户，获得利润，那么它能走得远吗？这么多客户，要充分照顾他们的合理需求，不断去提升核心客户、关键客户、重要客户的满意度，照顾好全部客户的合规需求。
再比如内部管理的因素。如果不在内部管理上下功夫，采用粗放型的管理，光会“讲故事”，不会“做事情”，显然也是空中楼阁、海市蜃楼，其繁荣只能是昙花一现，做不到百年基业万年青。
还比如学习与成长的因素。集团积极建设学习型组织，这些年花了不少钱。一些人觉得没有必要，觉得只是培养了一些干部，让他们自身有了发展。但是，企业的发展是越来越需要成长型的干部，与行业需求、市场发展相适应，扛起企业未来发展的重任。企业在发展，如果干部个人不进步，怎么适应新形势、满足新要求？如果容忍这样的干部存在，那么定会拖企业前进的后腿。而这些成长型的干部，不断给企业带来可持续的财务指标增长。
（集团餐饮公司总经理助理杨贵祥同志和获奖员工合影）
可以说，平衡记分卡的四个板块，是相互依存、密切联系的有机组成部分，管理者要统筹考虑、发展对待每一个板块。
有专家提出，从战略目标的落实角度来看，平衡记分卡已经超过了绩效考核的作用了，有利于将企业的战略意图进行具体落实。
首先，要“写出来”。企业的业务部门、职能部门应该通过平衡记分卡的四个板块的分级指标，把和自己部门有关的指标和内容描述出来。只有清晰、详尽的描述，才能将企业战略在本部门真正落实。包括像企业年度计划（短期战略）这样的落实，都需要一个准确的描述，讲清楚，这样才能“有的放矢”，工作才有抓手，上下才会一致。
其次，要“记上去”。在上级部门认可你部门的平衡记分卡模板之后，你们就应该认真地去落实指标，平衡发展，统筹落实，使组织处于一种良性的运作状态。记分卡，顾名思义，要去计分。平时要做好指标的统计工作，及时记录，发现分值偏低的就要及时的调整管理举措，只有这样才能使分值保持在一个合理的区间。
再次，要“报上去”。企业的负责人非常需要及时看到真实、准确的下属部门的平衡记分卡，这是他们作为决策的一个重要依据。而公司的考核委员会就要根据收集上来的平衡记分卡，对各部门进行工作评估和考核，指出它们的亮点和不足，指明它们接下来的努力方向。
最后，要“持续化”。平衡记分卡，是一种动态管理的晴雨表，反应了一个组织单元在一定时期的管理状态。但是，管理是一个持续的过程，因此平衡记分卡的使用也应该是长期的过程。一个有经验的管理者，会善于比较不同时期的平衡记分卡指标体系及完成率、分值，不断推动组织管理的持续优化。
在我们单位，大家使用平衡记分卡已经是一个“规定动作”了，无论是考核一个部门亦或各部门自行的管理实践。而这张小小的记分卡，给集团现代治理体系的构建和治理能力现代化的提升，是大有裨益的。
但是，任何的管理工具，只有管理者真信、真学、真用，它才会真正变为你的管理好帮手，提高你的管理实效性。
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毛波杰
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