管理观察〡订阅号第48篇文章撰稿/和立松
来源：《销售团队薪酬激励》（美）大卫.西克海利
修持精进今日金句事实上，没人关心你的产品或服务，消费者只关心一个最重要的问题：你的产品或服务将会如何改善他们的生活？只有为消费者创造价值，我们的工作才有价值。
——乔布斯
对于大部分销售职位来说，能够很容易的进行业绩指标和目标的分配，并接受精心设计的销售薪酬方案。然而，还有许多销售职位难以计算薪酬。今天我们探讨一下这些职位类型并提供一些可能的解决方案。
渠道销售代表渠道销售代表(有时也叫渠道经理)面向渠道伙伴销售，后者在面向最终用户或第二梯队渠道伙伴进行销售。
?问题：大多数公司更乐意通过渠道伙伴的“售出”收入（即渠道伙伴作为卖家的销售行为）来衡量渠道销售代表的业绩和报酬，然而这一数据并不容易拿到。虽然渠道伙伴需要向公司提供这一信息，但某些合作伙伴将自己的客户视作“行业机密”，不想将其提供给供货商。进一步讲，为了对计算薪酬有价值，公司通常想要商铺这一级别的数据。该数据可以让销售管理层对在当地的商铺工作的销售人员的销售业绩给予奖励。卖给渠道伙伴的“售入”（销售给渠道伙伴的）指标不那么有用，虽然可以鼓励渠道伙伴过度的“填充库房”行为，但这对于双方来讲都是不健康的。
?解决方案：我们推荐的解决方案是从渠道伙伴那里收集售出数据。这需要不懈的努力、对于分享信息的严格保密，有时还需要提供财务回报来鼓励渠道伙伴提供信息。对于拥有多家商铺的客户，根据销售渠道代表的总销量和业绩达标的店铺数量给予经济补贴。在这种情况下，关联设计效果最佳。有些渠道伙伴可能不会提供固定销售周期的输出数据，而是季度或年度的周期性汇总数据。这时，销售薪酬方案可在收到渠道伙伴的信息之后，为售出提供激励性奖金。但是，如果没有售出数据的话，留给销售管理层的后备解决方案就很有限了。这些不那么有效的选择之首便是使用“售入”{销售给渠道伙伴的}数据对渠道伙伴的售出数据进行估算，并在年底提供年度奖金。另一种方法是对围绕渠道伙伴的实际销售资源整合并进行奖励。虽然可能无法获得单独商铺的数据，但可以根据渠道合作伙伴的总体业绩对整个团队提供集体奖励。最后，有的组织压根就不看售入或售出数据，而是考核产品分销和投放情况。对于快速消费品公司来说，产品的分销是产品在零售通路的最广销售范围。投放描述了产品在最佳货架摆放的比例。销售管理层可以对这两个指标加以确认并综合运用多种考核技巧来进行奖励，例如自行汇报、照片取证以及管理者的观察等。
销售周期长的巨额订单销售人员在有些公司，部分销售人员负责的特大型订单的销售工作，这需要一个长期的销售过程。这些订单金额可以从数百万元一直到数亿元。销售周期从12个月到24个月不等，甚至更久。
问题：面对销售周期长的巨额订单是，传统的基于配额的销售薪酬方案往往无效。配额很难设定，订单规模与客户承诺日期也很难判定。在试图采用传统销售薪酬方案时，销售领导者不得不通过有条件的条款、销售积分的限制和封顶方式来强化这些方案。
?解决方案：如果配额不能确定，那么最好放弃使用配额。更好的做法是采用签署合约奖励。
签署合约奖励可以在成交的时候提供报酬。其激励方案对较大的订单提供逐渐增多的报酬。如果合约在未来需要更多的销售确认步骤，那就将报酬金额在预定和未来付款（或开具发票）之间进行切分。传统的切分比例是在预定时支付50%，在收款时支付另外的50%。如果订单能带来持续收入流，那就在预订时发放签约报酬，并在接下来的12到24个月中提供逐级减少（下降）的佣金比例率。最后，对你的公司来说“交易预见性”是否重要？因为日程安排的缘故，大多数制造商需要提早预知一切可能出现的巨额订单。这时销售管理层可以推行“交易注册”项目，销售人员必须指明所有可能出现的销售机会。经注册的交易才能获得全额报酬，而未注册交易只能得到缩水的较少报酬。
业务拓展——规格销售人员业务拓展人员对客户施加影响，督促其购买，但并不亲自下订单。相反，客户会通过渠道伙伴下订单。规格销售者是业务拓展销售人员中的一类，他们对工程师施加影响，“指定”公司的产品加入最终整合解决方案。例如，供热与空调制造商会对建筑师施加影响，将自己的产品指定用于新公寓楼的建设。新建筑的所有者或承包商会通过授权分销商来采购该产品。类似的销售流程也出现在电子零部件的销售过程中：电子元件分包组装线销售人员会对工程设计团队施加影响，指定公司产品被采用到装配线上。如果制造商仅从符合资质的分销商（而不是授权分销商）那里采购这些分包组装线的话，企业可能无法得知采购制造商的采购规模。
?问题：很难对业务拓展-规格销售者通过销量来进行奖。虽然公司会知道面向特地渠道伙伴的总销售额和销量，但公司无法精确地知晓业务拓展规则—规格销售者对这些成果的贡献。在这种情况下，单独的销量业绩对于激励方案而言是一个无效的考核指标。
?解决方案：业务拓展—规格销售者方案提出的难题是如何对客户的影响力提供奖励。如果不能将销售成果与业务拓展者挂钩，为了计算薪酬，只能采用公司备用考核指标了。有的企业管这些特定的指标叫做“设计成功”（design—wins）。薪酬方案可能由以下设计要素构成。1号备选方案是对达到设计成功目标的销售人员给予奖励.与MBO（目标管理）或KSO（核心销售指标）相似，管理层可以对目标设计成功进行分配和奖励。以季度为基础的部门业绩总销量可以提供额外的激励收入。对于实际销量可以回溯到预先注册的设计成功的销售人员，销售管理层可以为经过确认的销售活动提供一定的佣金比率。该报酬应从公司的总销售量业绩业绩激励报酬中扣除。
战略大客户经理战略大客户经理负责最大的公司客户。公司的这一职位可以有不同的头衔，包括公司客户经理和企业客户主管，有的时候也叫大客户总经理。
?问题：战略大客户经理的职责不适用基于配额的销售薪酬方案。很多情况下，战略大客户经理可能只负责一个或两个客户。每一个大客户都有独特的客户需求。无法用简单的激励薪酬公式去精确计算战略大客户经理的职责范围。
?解决方案：最好将大客户经理看成业务经理，负责外部资产。作为公司资产之一，这些大客户需要多方资源来满足其需求。公司和该大客户之间的关系常常比较复杂，涉及公司的很多方面，包括售前支持、客户服务、合同部门、供应链以及采购人员。战略客户经理就像“四分卫”一样，管理者这些至关重要的公司资源。因此，应当将战略大客户经理的一部分收入与持续的营收、现有业务的流失和可持续增长相挂钩。激励方案也应当对能够提升利用率、渗透率和搭配销售比预先制定的成功“客户计划”进行奖励。最后，战略大客户经理应当为每个大客户都编制年度销售计划。销售领导层应对这些大客户销售计划进行季度评估，并依据不断变化的客户需求做出调整。这一销售计划还应当明确界定客户服务及客户沟通活动的完整范围。典型的激励性薪酬划分为：50%与现有收入增长挂钩，35%与销售计划挂钩，而剩下的15%与客户销售规划及行动成果挂钩。
临时业务团队为了抓住重大销售机遇，销售管理层常常会组建临时业务团队。销售管理层会根据客户购买需求对团队进行配置。为了应对迅速出现的机遇，有能力的个人经常会被灵活的指派到多个团队中。
?问题：临时业务团队成员为机会性销售服务。这些销售机会往往以无法预料的方式出现。典型的以配额为依据的销售薪酬方案对于此类销售无能为力了。配额无法设定，在不同的销售机会中，团队成员的销售职责也会产生变化，这令销售成果的分配成了问题。
?解决方案：由于这些业务团队是协作性的，所以最佳方案是对集体业绩进行奖励。这意味着激励方案会根据当月、当季或当年的销售业绩来计算薪酬。每一职位都有机会拿到目标奖金。薪酬方案会根据总销售业绩提供目标奖金。另作为可选方案，个人还可凭杰出的销售贡献拿到特别奖金。管理者和团队成员都可成为特别奖励薪酬提名候选人。
新客户销售人员新客户销售人员不负责现有客户，而是将时间花在将潜在客户转变为现有客户上。他们常常将注意力放在最大的机会点上。他们经常被称作“猎手”，工作就是“俘获并释放”。也就是，他们“俘获”新客户并将他们释放给客户管理团队。
?问题：大多数销售薪酬方案奖励的是收入业绩。那么对新客户销售人员进行考核与奖励的最佳方法是什么？激励方案应当为新客户数量、新客户最初收入或未来收入而对其进行奖励吗？
?解决方案：第一步是记下“新客户”的定义，因为许多客户在过去已购买过产品或服务。所以，将新客户定义为“在过去12个月内没有购买过的客户”并非没有道理。接下来，管理层必须决定谁最适合发展新客户。举例来说，如果新客户需要由新客户销售人员花费心思“培养”，那么新客户销售者应当保留客户所有权，直到该客户达到一定的购买业绩。销售激励性方案应该对新客户的销售收入进行奖励。一旦达到预先决定的时间点—由累计销售量或者时间长度决定—客户经理会将新客户转交至客户管理团队。为了协助这一步的顺利实施，激励方案可以提供“毕业”奖金，奖励这一客户的转移。一个不推荐的解决方案是在移交日期之后再提供额外销售积分，这一不当措施可能会导致新客户销售人员与接收方客户经理之间的摩擦。接下来，如果不需要来自新客户经理的进一步销售支持的话，新客户会被立即转交给客户管理团队，这时激励方案可以对新客户经理接收的每一名新客户进行奖励，有时俗称“得到新的勋章”。在这种情况下，激励方案将使用（基于对新客户实际销售额的估算的）新客户付酬计划表来提供激励薪酬。
客户经理客户经理的首要职责是保有并提升来自指定现有客户的收入，销售管理层对于新客户几乎没有任何销售要求。
?问题：常见的错误是因现有客户销售的销量的净提升额而对客户经理进行奖励。不幸的是，这一指标掩盖了负面的客户流失量，“流失”就是指业务的丢失。还有，现有客户经常会提供机会，可以提升来自于非采购产品及新产品的销售量，而且在现有客户内部也可能会出现新的需求购买点。然而，经常会出现对现有收入的保护过分重视，忽略了占有率和新客户销售的情况。
?解决方案：为了确保业绩的均衡，激励方案需要考核诸如客户流失率、产品搭配以及新购买者（来自现有客户内部）销售收入等指标，并对其相应进行奖励。为了克服现有的收入不对称情况，激励方案需要对收入指标付酬进行修订以保证一个或多个战略目标的达成。例如，如果减少现有业务的客户流失非常重要，那么可以降低首要的净销售额指标的激励薪酬。这可以确保第二战略性考核指标—减少客户流失率—得到客户经理的更多
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